Без категория Archive

ПЕТТЕ “СМЪРТНИ ГРЯХА” В УПРАВЛЕНИЕТО НА ЕКИПИ- размисли върху теорията на Patrick Lencioni

Сигурни сме, че голяма част от вас вече са прочели книгата на Lencioni  „The five dysfunctions of the team“. Ако е така, ще се съгласите, че би трябвало тя да е една от настолните книги за всеки организационен консултант. Понеже четенето на книги  не ни прави по-добри професионалисти, ако не споделим и приложим на практиката наученото, искаме да провокираме вас- нашите приятели да преживеем заедно поуките от тази интересна творба.


Всеки месец – до януари 2014 ще посвещаваме по една статия на тези „смъртни грехове“.  Ще споделяме опитът си и ще търсим да чуем вашия в желанието да се изградим като професионална общност и да се развиваме.

Ето го и грях №1: ЛИПСА НА ДОВЕРИЕ

Каква изненада… smiley

Ще кажете- думата доверие е толкова дъвкана. Обикновено тази тема се свързва с желанието за споделяне или изказване свободно на критики вътре в екипите. С даването и приемането на обратна връзка, с мотивацията. Lencioni  дава една по дълбинна перспектива на понятието като говори за доверие, базирано на уязвимост (vulnerability based trust). Според него истинското доверие е свързано с превъзмогването на страха от това да бъдеш уязвим от останалите в екипа и да изоставиш поведенията асоциирани със задкулисие, защитно поведение, налагане на маска на безпогрешност. Истината, с която сме абсолютно съгласни е че екип, изграден от непогрешими специалисти говори само за едно за това, че в този екип никога не се отива до и отвъд предела на възможностите му. Никога не се подлага на съмнение статуквото. Че винаги се играе безопасно и че това обслужва нуждата на хората да се чувстват НЕУЯЗВИМИ.

Истински сплотените екипи не се страхуват да „покажат мръсното си пране“. Хората в тях признават за своите грешки и своите слабости само поради една причина- понеже не изпитват страх от това да бъдат отхвърлени или „репресирани“. Може би това е най-важната част от груповата кохезия, която разграничава типичните от великите екипи.

Както винаги тази тенденция се подхранва от типа на лидерство в организацията. Ако имате лидери издигнати на пиедестал, които както си спомняме от близкото минало са прави дори и когато грешат, не можем да очакваме кой знае колко по-различни поведения и надолу в организацията. В тази връзка се сещаме и за един от съветите на човека, сочен като бащата на теорията за ситуационното лидерство Paul Hersey  „…най-силната причина да те приемат за лидер и да те следват, а не просто ти се подчиняват е да те виждат като човек, а не като идеализиран образ. Как да го постигнете? Много е просто. Показвайте слабостите си, признавайте грешките си и позволявайте на другите да виждат как ги преодолявате…“

Очакваме вашите коментари по темата.

 

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

 

Едни от най-красивите острови

Здравейте, приятели!

Този месец решихме да ви изненадаме и за да бъдем актуални на августовските настроения, ще споделим с вас вълшебен списък с подбрани острови! Подредили сме ги по азбучен ред, тъй като ни се стори невъзможно да ги поместим в класация! Оставяме ви да се насладите на свободното си време и ви пожелаваме посещение на тези прекрасни места:)

Boracay, Philippines

Рай в Пасифика и обявен от списание Travel+Leisure Magazine за най-добрия остров за 2012. Най-голямата атракция на острова е Белият плаж- фин, бял пясък обгърнат от лазурна вода.

 

Capri, Italy

В края на втората половина на 19 век Капри се превръща в популярна дестинация за почивка на редица европейски артисти, писатели и известни личности. Известен с варовикови си скали и крайбрежни вили, тази малък остров в Тиренско море напълно описва понятието за La Dolce Vita.

Maldives

Разположен в Индийския океан, островът посреща туристи с плажове от бял пясък, коралови рифове и уединени луксозни курорти. Не забравяйте да опитате Mas Huni – нарязана пушена риба с кокосови стърготини и лук, най-популярната малдивски закуска.

 

Moorea, Tahiti

По-малко посещаваният остров побратим на Бора-Бора предлага опияняваща смесица от джунгла, сини лагуни и аромат на тиара, грейпфрут и ванилия.

 

Santorini, Greece

Санторини (също Санторин, Тера или Тира) е малка група острови с вулканичен произход. Архипелагът е известен преди всичко с катастрофалното вулканично изригване, станало тук 1400 пр.н.е. Романтично място потопена в морската шир, докосващо слънцето и предлагащо невероятни емоции за душата, очите и сърцето.

Tulum, Mexico

Tulum е на едно от последните места населявано от маите и оцелява около 70 години след като испанците завоюват Мексико. Островът предлага перфектна комбинация от пълна релаксация, спокойствие и уединение, както и всички морски забавления.

Vieques, Puerto Rico

Тайнственият Vieques, дом на най-големия биолуминесцентно залив в света, със своите спокойни и кристално чисти плажове и вода е известен като един от най-романтичните острови в Карибско море.

 

Сигурни сме, че сме пропуснали някои остров…и ви обещаваме, че ще допълним тази статия в подходящ момент:)

Благодарим на www.travelandleisure.com, wikipedia.org и на авторите на чудесните снимки!

ГНЕВЪТ II – Гневните екипи- липсата на интегритет и безсилието на групата

След като в предишния пост обсъдихме влиянието на гневните мениджъри върху  хората от екипите им, сега искаме да се обърнем към проявите на гняв в самият екип. Ще попитате, това не е ли историята на конфликта и ще ви отговорим  „НЕ, по-често това е историята на „безсилието“ в различните му форми“.

Много екипи биват упреквани , че не произвеждат резултат  или  че произвеждат просто колкото да съществуват. Ако са търговски – ясно е откъде може да дойде това усещане. Невъзможността за изграждане на връзка с клиента, ниската мотивация, пасивните поведения са естественият израз на емоционален дискомфорт. При други екипи творческият застой, пропускането на срокове, размиването на отговорности  могат да бъдат „червената лампа“ , която да подава сигнала за високи нива на гняв и недоволство в системата.

Причините за гневът могат да бъдат толкова разнородни, колкото и причините за неуспехите на една компания.

  • разминаване между персоналните  ценности на служителите и тези залегнали във фирмената култура

  • липса на вътрешна справедливост или по-точно на субективното усещане за нея

  • управление насочено само върху финансовите измерители изцяло за сметка на човешкия фактор

Каквито и да са причините  гнева се и зразява по един от двата начина- хората си отиват от компанията или компанията си отива от „сърцата на хората“. Във времена на криза и несигурност по-вероятен е втория вариант. Когато това се случи, говорим за липса на интегритет. По какво ще познаем, че този процес се случва в екипа? Индикаторите са много затова ние само ще започнем изброяването им, а завършването на списъкът очакваме да дойде от вас.

 

  1. Мнителност, недоверие, всеки си пази гърбът

  2. Хората възприемат собственото си поведение като начин да компенсират някаква несправедливост („Колегата ми винаги получава отпуск, когато си иска, а на мен все ми се отказва, затова следващия път, когато искам да почивам направо си вземам болничен без да обсъждам отпуските с никого!“ )   

  3. Търсене на допълнителна компенсация за всяка допълнителна активност, която се налага да свършим

  4. Всеки в компанията твърди, че усеща недооценен и не добре платен, но когато се дава възможност да се заработят  допълнителни пари или да се увеличат професионалните компетенции, никой няма желание да го направи

  5. …………………………….Очакваме вашите мнения!

 

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

 

Тиймбилдинг хроники (част 2) – Бойните спортове и мястото им в корпоративния тиймбилдинг

В редица трудове и монографии по психология се говори за качествата, които различните спортове развиват в индивида или групата. Когато се включват спортни игри в разработването на тиймбилдинг програми, сме виждали да се използват най-често колективните спортове- футбол, баскетбол, волейбол, гребане (рафтинг). Ясно е с какъв тип послания се асоциират тези спортове „Заедно сме силни“, „В отборът няма Аз“, “Един за всички-всички за един“. Несъмнено, ако са добре  фасилитирани колективните спортове имат своето място  в корпоративните тиймбилдинг програми.

Какво обаче развиват така наречените „бойни“ спортове?

Развиват самоувереност, самочувствие, вяра в собствените  възможности.

Заменят страха от силата с уважение към нея, тъй като във всеки боен спорт най-важни са контрола и волята, а не силата!

Акцентират върху индивидуалната отговорност и самоконтрола – съответно развиват нагласи за вътрешен локус на контрол.

Проповядват равенство на половете–  повечето родители биха се съгласили да пращат синовете си на бойни спортове, но биха се замислили сериозно за дъщерите си. Бойните спортове са от малкото, които могат да се практикуват в смесени групи и поради факта на второстепенното място на силата ,,жените са изключително конкуренти на мъжете“. (J.Farson & R.Miller- „Psychology in Sports“- 2004 U.T.S. – Sydney)

Нека обобщим- бойните спортове развиват в служителите самоувереност, взаимно уважение, самоконтрол и нагласи за равнопоставеност между слаби и силни, мъже и жени, началници и подчинени. Звучи наистина добре, нали? Какво тогава спира компаниите за организират  такива тиймбилдинг събития?

Две неща:

  • Първото е присъствието на доста предразсъдъци в „главите“ на HR специалистите. Те са свързани с това, че някой може да се нарани и пострада, че бойните спортове са само за сериозно спортуващи, че жените в компанията няма да се забавляват и няма да се чувстват равностойни на мъжете! Както вече споменахме нищо от това не е вярно! Ако техниките, които се използват при създаването тиймбилдинга са специално подбрани и изпълнявани под супервизия, шансовете някой да се нарани са значително по-малки , отколкото например при една игра на….. баскетбол. Също така бойните спортове могат да се практикуват на различни нива от съвсем начинаещи до напреднали и състезатели. И последно– често жените се наслаждават много повече на практикуването на бойни техники от мъжете- тъй като откриват, че се справят с нещо, което винаги са смятали, че няма да могат.
  • Второто е липсата на организирани тиймбилдинг програми, които да включват професионално подбрани, добре демонстрирани и надеждно контролирани  бойни техники. Такива, в които участниците да виждат смисъла от това да ги научат и да ги изпробват един с друг, като същевременно се чувстват достатъчно защитени от това, че няма да се наранят или „изложат“. Да, до скоро наистина такива програми нямаше. Е, вече такива съществуват и на българския пазара.

Вече трета година екипът на  ProTeam Building (част от HR Support ltd) предлага такива тиймбилдинг програми. В тях обединени в няколко увлекателни сценария, влизайки в ролите на агенти от специалните служби, прабългарски войни и т.н. се включват бойни техники от спортове като самбо, джудо, граплинг. Техниките се преподават и супервизират от инструктори по съответните спортове и са така подбрани, че предлагат три степени на трудност на изпълнението. Така  в зависимост от опита и от желанието на служителят той се включва в активностите и се „сработва“ с партньора си на нивото на физическа интензивност, за което се чувства подготвен.

Надяваме се да сме подхранили интересът ви, може би де сме „разклатили“ някои от предразсъдъците или поне да сме ви информирали за интересна тенденция. Ще се радваме да споделите вашето мнение или още по-добре опит в тази сфера. А за тези, който са склонни да опитат и да се включат с екипите си в едно такова приключение – знаете къде и как да ни намерите.

Екипът на Proteam Building (част от HR Support)

Тиймбилдинг хроники (част 1) – Завръщане към смисъла или бягство от „шаблона“

Съмняваме се някой от читателите да е прекарал последните десетилетия като отшелник в  пещера или корабокрушенец на самотен остров. В случай, че не сте от споменатите „щастливци“ сме сигурни, че добре познавате понятието Team building. Може много от вас да са били „подложени“ на влиянието му-  къде с приятни къде с недотам чувства- имате какво да споделите по темата. Като стана въпрос за споделяне, ето нещо лично от човек с опит в провеждането на тиймбилдинг събития “…през последните десетина години те станаха все по-масови, все по-повърхностни, все по –предвидими…Превърнаха се в еквивалента на fast food за HR индустрията."

Вече често можете да чуете от служителите да казват  „Отново ли…пак ли ще играем някакви игри, пак ли ще се правим на маймуни?!“. Не можем да ги виним, нали?        Някъде по пътя от христоматииния експеримент на Е. Мейо (1933), където за първи път се появява идеята за такива активности до наши дни, тиймбилдингът се превърна от средство в самоцел, от предизвикателство в имитация на сплотеност. Смисълът се загуби! ДА, така е и НЕ, не е безвъзвратно!

Както Карлсон (онзи от покрива) казва „Най- сигурният начин да намериш нещо, което си загубил е да се върнеш там, където си го намерил.“ Ако се вслушаме в този далновиден съвет трябва да се върнем към насоките- изведени още при експеримента в заводите Хоторн. Остава ни да се надяваме, че ако днес те бъдат следвани смисълът на тиимбилдинга ще се завърне, така както е било замислено преди има-няма 80 години!

Ето ги и насоките:

  • Групите да се включат в такива активности резултатите, от които да ги карат да се чувстват горди от постигнатото
  • Активностите да развиват в групата чувства на откритост в отношенията  и  увереност в собствените сили
  • Активностите  да са така подбрани, че да предполагат саморегулация както по отношение на ресурсите и правилата , така и по отношение на конфликтите
  • Активностите и мениджмънта да не карат групата да се чувства принудена да се променя или да участва
  • Мениджъра да показва интерес към личното представяне на всеки един участник
  • Мениджъра да изрази гордост от постиженията на групата като същевременно дава конструктивна обратна връзка за представянето на екипите

Звучат ли ви познато? Не се съмняваме в това! Ето и други активности, за който сме сигурни, че са ви познати: ходене на боулинг, на „кръчма“, носене на еднакви фланелки и правене на групови снимки, заснемане на клипове, изнасяне на вечерни фирмени презентации в ресторанта…Списъкът е дълъг! Дали можем да кажем, че това са тиймбилдинг активности? Е, можем много до поспорим по въпроса. Важното е обаче, когато организираме тиимбилдинг да знаем, че въпреки и да живеем в много различна епоха от тази на Мейо, днес както и тогава за да сплотим екипа си е нужно нещо повече от това да наемем DJ, аниматори, ресторант – трябва да го изправим пред предизвикателство! Такова, в което да се участват доброволно, да изисква взаимна подкрепа, а резултатът да е повод за гордост.

Пожелаваме на всички колеги  успешен тиймбилдинг сезон!

На снимката е нашият великолепен екип- ангажиран с целта и следващ един път:)

Екипът на Proteam Building (част от HR Support)

 

Да развиваш търговски екипи – работа пълна с емоции!

Най-голямото предизвикателство, пред което се изправят много търговски мениджъри е предаването на уменията, които са ги направили успешни в продажбите към техните екипи. 

„Когато си бил „виртуозен“ търговец и това те издигне до ниво мениджър на търговски екип, вече не става въпрос за това какъв резултат „произвеждаш“- а за това какво можеш да накараш другите да произведат.“

Джак Уелч CEO GE

В  усилията си да постигнат тази цел посветените на каузата мениджъри инвестират пари и време в тренинг  часове за своите екипи. В твърде много от случаите усилията не довеждат до желаният резултат. Оправданията варират от „забравих“ и „не се чувствам комфортно с този скрипт“ до „кризата е виновна“ или „клиентите са идиоти“.

 

Неуморимите мениджъри обаче не се отказват и инвестират още повече време, пари и енергия в обученията по продажбени умения. КОЛЕГИ, СПРЕТЕ С ТАЗИ ЛУДОСТ! Причината, поради която вашите екипи не достигат очакваните нива няма нищо общо с продажбените умения, и има много общо с липсата на „меки умения“ или казано по друг начин Емоционална Интелигентност(ЕИ) при контакта с клиента.

Сега сигурно си мислите:

Защо по дяволите намесвате ЕИ? 

Защо трябва търговските екипи дори да чуват за нея?

Това поредната HR мода ли е?

Според определението на Леймън(Layman ) “емоционална интелигентност е умението да долавяш собствените и чужди емоции, да разбираш защо са изпитани и да адаптираш поведението си спрямо тяхс цел постигане на по-добър резултат от взаимодействието.“

В тази връзка нека  видим как  основните компоненти на ЕИ се съотнасят към темата за продажбите.

Себепознание:  Колко от вас са били в ситуация, в която „продажбата“ върви трудно и клиентът се съпротивлява, но вместо да направи една крачка назад, търговеца скача във „вербална атака“ като обстрелва отсрещната страна с безумно количество ненужна информация, опции, характеристики и пр., като така само отдалечава клиента от себе си? Защо консултанта реагира така?  Отговорът е прост! Реагира така, защото вътрешното му усещане за тревожност се е повишило и трябва да „изпусне“ парата…. За съжаление заедно с парата изпуска клиента. Това е типичен пример за липса на познание на собствените  реакции, емоции и поведение, а анализа на непродуктивните емоции е основна част от работата с ЕИ.

Емпатия: Ето друга история… Търговки представител е чакал дълго и е положил много усилия, за да достигне до среща с важен потенциален клиент. Срещата започва, но очевидно в главата на клиента има някакъв друг приоритет. Нещо го разсейва и тревожи, той проверява мобилния си телефон на всяка минута, оглежда се, не поддържа очен контакт, седи в края на стола. Търговец с ниско умения за емпатия „марширува“ направо през срещата, игнорирайки всички сигнали на несъгласие или апатия на отсрещната страна. Той има план и го следва- на всяка цена! Цената е, че продажбата не се случва. Емоционално интелигентният търговец би казал „Усещам, че днес не ви е до такъв тип срещи, така ли е? Сигурен ли сте, че искате да продължим със срещата- сега? Готов съм да договорим нов ден и час, ако  така ще бъде по-добре за вас.“ Последствията са ясни- спечелено доверие, спечелена симпатия, спечелен клиент!

Гъвкавост в поведението: Да съумееш да влизаш в различни поведенчески роли и въпреки това да бъдеш себе си! Умението на търговеца да долови и използва езика, на който говори човека отсреща, да разчита невербалните послания, да знае разликата между „съдържанието“ и „процеса“ в търговската  среща- това на прост език кара клиентите да се усещат харесани и в отговор да те харесат. А на колкото и продажбени „трикове“ да научите вашите търговци, ще се съгласите че хората купуват от хора, които харесват.

За да не спрете Вие да ни харесвате и да четете постовете ни, спираме дотук:)

На всички наши приятели-търговски мениджъри пожелаваме много продажби и доволни клиенти. Ако сте привърженици на „класическите“ търговски тренинги и търсите, например „7-те спусъка, с които да накараш клиента да каже ДА“ (една от най-популярните  книги за продажби написана от R.Granger), ние не отричаме тези подходи! Но смятаме, че за да задействат такива техники, първият спусък трябва да е умението да се скачим с клиента. Един от начините разбира се е през емоцията и подходите на ЕИ. 

От екипът на HR Support ltd

Честита Баба Марта!

HR Support Ltd вече е член на Българо-швейцарската търговска камара!

Сигурни сме, че това начало ще даде възможност на нас и на нашите настоящи и бъдещи клиенти още повече възможности за ползотвроно сътрудничество!

Трите Д-та на демотивацията

Мотивация на персонала – всеки си мисли, че прави максимума според възможностите си и когато не се получи си казва „…е, не всеки може да бъде мотивиран…Можеш да отведеш коня до водата, но не можеш да го накараш да пие“ . Дали наистина нещата изглеждат по този начин? Дали толкова малко зависи от мениджърите и от HR специалистите?

НЕ, ние НЕ МИСЛИМ ТАКА!

Колкото и да е трудно намирането на точния „индивидуален“ мотивационен подход, когато трябва да поведем, да мотивираме служителя към определени поведения има нещо, което е валидно и съотносимо към всеки един от хората в екипите ни – и това са поведенческите прояви на демотивацията. За всеки специалист, който управлява хора, бил той мениджър, HR или собственик на бизнес, разпознаването на поведенческите индикатори на демотивацията е основно умение в управление на екипа. В тази статия ще споделим с вас кои са трите най-чести поведения, зад които се разпознава съвкупността от негативни емоции и нагласи описвани като демотивационен синдром:

1. Изграждане на климат на дистанцираност, студенина и „псевдо-хармония“ в екипите. Никой с никого не се кара и не спори. Всички се разбират привидно добре- дори когато има причини за конфликт, то конфликт не възниква. Такъв вид екипен климат се характеризира с пасивно-агресивен тип комуникация , при която директните взаимодействия между служителите се извършват с „наложена маска“, но последващите действия често „саботират“ направените договорки и поетите ангажименти. Крайният резултат е пропуснати срокове, недоволни клиенти, ниски резултати.

2. Абсентизъм (Absenteeism) или твърде често отсъствие от работа. Тук става въпрос за отсъствия по различни причини- повишена“ болнавост“ (без наличието на хронично заболяване), лични и семейни проблеми и всякакви други причини „извън контрола“ на служителя, поради които все му се „налага“ да отсъства от работа. Имали ли сте случай, при който служител напуска понеже според него здравето му го налага и после разбирате, че той работи в друга компания здрав като „бик“? Типичен пример на пропуснати индикации за демотивация, които ако се уловят в началото изходът би бил различен.

3. Тотална липса на инициатива в служителите. Тук не говорим дори за такъв тип инициативност по отношение на срещи с клиенти или оптимизиране на процеси или нововъведения. Става въпрос за липса на желание и отказ за участие в предложения дори и за елементарни неща, касаещи екипа. Ето един пример: Управителя на фирмата е събрал екипа си и ги пита „Къде искате да организирам коледното парти тази година?…. Предложения?…… Кажете де……“ – пълно мълчание всеки си гледа в обувките, тишина. Недвусмислен сигнал на демотивация!

Сигурно и вие имате своите примери и поуки в контекста на откриването и на проявите на демотивация. Ще се радваме да ги споделите с нас!

Понеже за негативизма и демотивацията се твърди, че са заразни и вероятно всички ще се съгласим с това – колкото по-рано ги открием, толкова по-големи са шансове ни да ги неутрализираме.

Екипът на HR Support Ltd

Няколко „любими рецепти“ за организационна промяна през 2013

Здравейте колеги, Честита нова година!

Нека започнем с нещо позитивно.

Добрата новина е че краят на светът се отлага, неизвестно за кога – повечето експерти твърдят, че е за след края на кризата, така  че ще има още дълго да си поживеем – Оп,… това май беше лошата новина!J

Така по всичко личи, че ни чака още дълго “бъхтене“ в попрището на организационното консултиране и управлението на човешките ресурси.  Затова решихме да обменим с вас няколко идеи във връзка с едно голямо направление от консултантската  работа, а именно  -добрите практики, които се използват при организационната промяна.

Организационна промяна, управление на промяната, преструктуриране на организацията, оптимизиране на процесите и екипите – това са все имена за едно и също нещо за пренареждане на „картите“ и обновяване на стратегиите на управление в една компания.

Тази тема придоби особен смисъл на глобално ниво през последните 3 -4 години и всички знаем причината. В България  тя не е преставала да бъде актуална през последните 20, като съм сигурен ,че няма човек от вас който да не получава “лека мигрена“ само от споменаването на думата ПРЕХОД!

Колкото и да са опорочени част от моделите на промяна и преход , трябва да отбележим и работещите методи за налагане на промяна. Ще изброим някои от тях под формата на кратки рецепти. Надяваме се да приемете метафората и да не забравяте , че добрият готвач винаги прибавя по нещо от себе си във всяко своя ястие.

Ордьовър – рецепта на Дж. Томсън:

Той ни представя предпоставките, които създават „почва“ , за да покълне  промяната

„Промяната е предизвикателство към стабилността, която намира израз в правилата, нормите и процедурите. Стабилността и установеният ред създават определеност и яснота при изпълнение на работата и предизвикват усещане за комфорт в служителите. Именно поради това промените естествено срещат много съпротиви, понеже те „предизвикват реда “ и създават неопределеност и тревожност. Тревожността трябва да бъде използвана като двигател на промяната – как да стане това?  Просто изградете такива нагласи и осъзнаване на състоянието на  компанията ви в момента, при която тревожността пораждана от статуквото  да бъде по-голяма и да предизвиква повече негативни емоции, отколкото тревожността пораждана от иницииране на промяна.“

Основно ястие- рецептата на Майкъл Биър:

Той  извежда и формула, според която:  Промяната=(Недоволство х Желаното Състояние х Практическият план за промяна ) >  Цената на промяната финансово изразена

Както се вижда според Биър промяната е функция на Неудовлетвореността от моментното състояние, добра визия за бъдещето и практична стратегия, която трябва да ни отведе там, а всичко това трябва да бъде предложено на разумна  за организацията цена.

Един наистина хубав десерт -рецептата на  Джон Уейкли:

„… съсредоточете се върху изграждането на „Велики Отбори“ , не на „Велики Хора “ или „Велика Бюрокрация“.  Делегирайте на подчинените си толкова отговорност , колкото интуицията ви  подсказва,  че е“ безопасно“ – веднага след това делегирайте още малко! Направете организацията толкова „плоска“,  че поради факта колко голям брой хора трябва да докладват на един мениджър той задължително трябва да делегира власт . Нека възлагането на задачи да спира до равнището на групата  и нека групата да е отговорна за резултата, но сама да решава кой е най-добрият начин за достигане на този резултат. Убедете всеки служител, че той има реално участие за достиженията на организацията и че именно за това той трябва да развие максимално потенциалът и способностите си.“

Каквито  причини и обстоятелства да са ви спирали до този момент, да стартирате процесите по въвеждане на организационни промени в компанията –в случаите, където има ясна нуждата от тях- началото на годината е подходящо време за ново начало. Ако вече сте решени да го направите ви пожелаваме успех, а за тези които са завършили този процес молбата ни е да споделите вашите „любими рецепти“.

Eкипът на HR Support