Сигурни сме, че това начало ще даде възможност на нас и на нашите настоящи и бъдещи клиенти още повече възможности за ползотвроно сътрудничество!
НЕ, ние НЕ МИСЛИМ ТАКА!Колкото и да е трудно намирането на точния „индивидуален“ мотивационен подход, когато трябва да поведем, да мотивираме служителя към определени поведения има нещо, което е валидно и съотносимо към всеки един от хората в екипите ни – и това са поведенческите прояви на демотивацията. За всеки специалист, който управлява хора, бил той мениджър, HR или собственик на бизнес, разпознаването на поведенческите индикатори на демотивацията е основно умение в управление на екипа. В тази статия ще споделим с вас кои са трите най-чести поведения, зад които се разпознава съвкупността от негативни емоции и нагласи описвани като демотивационен синдром:
1. Изграждане на климат на дистанцираност, студенина и „псевдо-хармония“ в екипите. Никой с никого не се кара и не спори. Всички се разбират привидно добре- дори когато има причини за конфликт, то конфликт не възниква. Такъв вид екипен климат се характеризира с пасивно-агресивен тип комуникация , при която директните взаимодействия между служителите се извършват с „наложена маска“, но последващите действия често „саботират“ направените договорки и поетите ангажименти. Крайният резултат е пропуснати срокове, недоволни клиенти, ниски резултати.
2. Абсентизъм (Absenteeism) или твърде често отсъствие от работа. Тук става въпрос за отсъствия по различни причини- повишена“ болнавост“ (без наличието на хронично заболяване), лични и семейни проблеми и всякакви други причини „извън контрола“ на служителя, поради които все му се „налага“ да отсъства от работа. Имали ли сте случай, при който служител напуска понеже според него здравето му го налага и после разбирате, че той работи в друга компания здрав като „бик“? Типичен пример на пропуснати индикации за демотивация, които ако се уловят в началото изходът би бил различен.
3. Тотална липса на инициатива в служителите. Тук не говорим дори за такъв тип инициативност по отношение на срещи с клиенти или оптимизиране на процеси или нововъведения. Става въпрос за липса на желание и отказ за участие в предложения дори и за елементарни неща, касаещи екипа. Ето един пример: Управителя на фирмата е събрал екипа си и ги пита „Къде искате да организирам коледното парти тази година?…. Предложения?…… Кажете де……“ – пълно мълчание всеки си гледа в обувките, тишина. Недвусмислен сигнал на демотивация!
Сигурно и вие имате своите примери и поуки в контекста на откриването и на проявите на демотивация. Ще се радваме да ги споделите с нас!
Понеже за негативизма и демотивацията се твърди, че са заразни и вероятно всички ще се съгласим с това – колкото по-рано ги открием, толкова по-големи са шансове ни да ги неутрализираме.
Екипът на HR Support Ltd
Здравейте колеги, Честита нова година!
Нека започнем с нещо позитивно.
Добрата новина е че краят на светът се отлага, неизвестно за кога – повечето експерти твърдят, че е за след края на кризата, така че ще има още дълго да си поживеем – Оп,… това май беше лошата новина!J
Така по всичко личи, че ни чака още дълго “бъхтене“ в попрището на организационното консултиране и управлението на човешките ресурси. Затова решихме да обменим с вас няколко идеи във връзка с едно голямо направление от консултантската работа, а именно -добрите практики, които се използват при организационната промяна.
Организационна промяна, управление на промяната, преструктуриране на организацията, оптимизиране на процесите и екипите – това са все имена за едно и също нещо за пренареждане на „картите“ и обновяване на стратегиите на управление в една компания.
Тази тема придоби особен смисъл на глобално ниво през последните 3 -4 години и всички знаем причината. В България тя не е преставала да бъде актуална през последните 20, като съм сигурен ,че няма човек от вас който да не получава “лека мигрена“ само от споменаването на думата ПРЕХОД!
Колкото и да са опорочени част от моделите на промяна и преход , трябва да отбележим и работещите методи за налагане на промяна. Ще изброим някои от тях под формата на кратки рецепти. Надяваме се да приемете метафората и да не забравяте , че добрият готвач винаги прибавя по нещо от себе си във всяко своя ястие.
Ордьовър – рецепта на Дж. Томсън:
Той ни представя предпоставките, които създават „почва“ , за да покълне промяната
„Промяната е предизвикателство към стабилността, която намира израз в правилата, нормите и процедурите. Стабилността и установеният ред създават определеност и яснота при изпълнение на работата и предизвикват усещане за комфорт в служителите. Именно поради това промените естествено срещат много съпротиви, понеже те „предизвикват реда “ и създават неопределеност и тревожност. Тревожността трябва да бъде използвана като двигател на промяната – как да стане това? Просто изградете такива нагласи и осъзнаване на състоянието на компанията ви в момента, при която тревожността пораждана от статуквото да бъде по-голяма и да предизвиква повече негативни емоции, отколкото тревожността пораждана от иницииране на промяна.“
Основно ястие- рецептата на Майкъл Биър:
Той извежда и формула, според която: Промяната=(Недоволство х Желаното Състояние х Практическият план за промяна ) > Цената на промяната финансово изразена
Както се вижда според Биър промяната е функция на Неудовлетвореността от моментното състояние, добра визия за бъдещето и практична стратегия, която трябва да ни отведе там, а всичко това трябва да бъде предложено на разумна за организацията цена.
Един наистина хубав десерт -рецептата на Джон Уейкли:
„… съсредоточете се върху изграждането на „Велики Отбори“ , не на „Велики Хора “ или „Велика Бюрокрация“. Делегирайте на подчинените си толкова отговорност , колкото интуицията ви подсказва, че е“ безопасно“ – веднага след това делегирайте още малко! Направете организацията толкова „плоска“, че поради факта колко голям брой хора трябва да докладват на един мениджър той задължително трябва да делегира власт . Нека възлагането на задачи да спира до равнището на групата и нека групата да е отговорна за резултата, но сама да решава кой е най-добрият начин за достигане на този резултат. Убедете всеки служител, че той има реално участие за достиженията на организацията и че именно за това той трябва да развие максимално потенциалът и способностите си.“
Каквито причини и обстоятелства да са ви спирали до този момент, да стартирате процесите по въвеждане на организационни промени в компанията –в случаите, където има ясна нуждата от тях- началото на годината е подходящо време за ново начало. Ако вече сте решени да го направите ви пожелаваме успех, а за тези които са завършили този процес молбата ни е да споделите вашите „любими рецепти“.
Eкипът на HR Support
Всички знаем историята за тримата приятели, които трябвало да си поделят един портокал – трудна задача! За щастие на първия му трябвал само сока- за да го изпие, на втория кората- за да я настърже в сладкиш, а на третия семките- за да ги посади в градината си. Тази история, използвана често, за да се илюстрира преговорите като една прекрасна Win – Win ситуация, рядко има своето повторение в пазарната реалност.
По-често сме свидетели на другия вариант, в който печалбата за едни е загуба за друг, а сделката „на живота“ за някого може да бъде провала за другиго. Колкото и приятно да е твърдението, че истинската печалба може да бъде увеличавана, така че да има повече за всички, реалността ни доказва обратното.
В този пост искаме да споделим с вас няколко жокера, които можете да използвате ако попаднете в преговор, при които печалбата е ограничена и усещате, че сте в рамката на Win – Lose ситуация. За целта ще се позовем на резултатите, изведени при симулирани преговори, които са проведени в рамките на експеримент в Goteborg University, катедра по Експериментална Психология под ръководството на Tommy Garling.
Преди да споделим с вас тактиката, която ни предлагат изследователите ще ви представим основните понятия, с които те боравят в изложението на тезата си.
Отправна (закотвяща )оферта (anchoring point): това е първоначалната оферта (цена) при отварянето на преговорите очи в очи.
Относителна стойност (reference point): реалната стойност в представата на всяка една от страните, често различни за всяка страна.
Съпротивителна стойност (resistance point): най-високата цена, която купувачът е готов да плати (съответно за продавача най-ниската, на която е склонен да продаде).
Рекламирана цена (advertising price): най-високата цена показвана в документи, оферти и реклами.
Осреднена цена па пазара (estimated market price)- статистически изведена средна цена.
Изследването показва зависимостта между рекламната цена и закотвящата оферта.
Колкото по-висока е рекламната цена в сравнение със закотвящата оферта, толкова по-близка до „котвата“ е контра-офертата на другата страна. Също така, усещането за удовлетвореност при затваряне на сделката е по-високо, без значение дали цената е близко до относителната стойност при първоначално влязлата в преговорите или съотнасянето й с пазарната цена.
Колкото по-малка е разликата от рекламната до закотвящата оферта и тя е по-близка до съпротивителната стойност, с толкова по-голям марж ще бъде контра-офертата. В този случай усещането за удовлетвореност по- ниско, дори и сделката да се извърши на значително по-ниска от пазарната цена.
Поуката , която ние си извадихме е в потвърждение на старата истина за субективността при усещането за печалба и успех-а именно, че не това колко плащаш е основното, а пътя по който достигаш до финала.
Колеги, ако имате богат търговски опит чакаме коментари и примери.
За тези от вас, които проявяват интерес към споменатото изследване, пишете ни а info@hrsupport-bg.com и ще ви го предоставим с удоволствие.
Eкипът на HR Support
Сигурно сте попадали на литература, разясняваща как метафората се използва в психотерапията. Служи за преодоляване на съпротиви при Бордерлайн патология, за изграждане на рапорт и връзка на доверие при работа с деца и юноши. Все по-често се говори за ролята на метафората в коучинг ситуации и как тя може да бъде един от начините за индиректно въздействие върху служителя, преминаващ през коучинг процеса.
Теорията за Емоционалната Интелигентност, която даде на нас психолозите на 21ви век този тласък, който психоанализата даде на предшествениците ни от 19ти и 20ти, се намира в основната този похват да набира популярност. Идеята е, че колкото и добре да обясняваме плюсовете и минусите на дадено поведение, използвайки логиката ние въздействаме само на аналитичната (логическата) част от мозъка на човек. Когато разкажем история или притча и го оставим сам да я разтълкува, тогава въздействаме и на емоционалната му страна. А както всички знаем енергията и мотивацията за промяната минава през емоцията.
Представете си ваш клиент или служител, с когото сте в процес на коучинг /менторинг и като професионалист вие виждате нови възможности и отворени врати пред него. Присъщата му „предпазливост“ обаче го спира да опита и да се възползва от тях. В тази ситуация, в която може би сте изпадали, ако решите да показвате логиката на „пропуснатите възможности“ много скоро ще се сблъскате с безкрайни съпротиви, спорове и доказване на гледни точки – нещо в което съм сигурен, че не искате да се забърквате! Вместо това може просто да му разкажете или още по-добре да му дадете да прочете притча за това как и защо Кортес изгорил корабите си. Следващия път да видите резултат – уверявам ви тук метафората ще свърши повече работа от и най-желязната логика.
Ние също ще се радваме, ако споделите с нас ваши любими притчи, истории, вицове и предложения за това как да бъдат използвани в коучинг процес.
Особено важно за нас е вашето мнение. Виждате ли смисъл и практическо приложение на този похват?
Тези, които не са попадали на въпросната притча за Кортес, пишете ни на info@hrsupport-bg.com! С радост ще ви я изпратим.
Екипът на HR Support
Гледайте видеото тук!
Преди 18 години в една пост тоталитарна България международен екип от психолози (Robert A. Roe, Elizabeth Dienes, Laurens A. Ten Horn, Irina L. Zinovieva ) провежда изследване, което да разкриe мотивационните фактори при служителите на компании в три страни – Холандия, Унгария България.
Резултатите показват , че при българските служители броя на фактори
те, които могат да повлияват върху мотивацията и съответно върху поведението на служителите е най- малък (9 в сравнение с Унгария, където са 13). Изведените мотивационни модели за всяка една от тези държави показват една интересна (аз бих я нарекъл тъжна) зависимост, която определя българският модел. За разлика от служителите в Холандия и Унгария, за които един от най- силните (директни) мотиватори е получаването на положителна обратна връзка от вишестоящите в организацията и от клиентите, в Българския обратната връзка няма тази роля. Тук тя влияе индиректно и то само върху склонността за поемане на повече отговорности, но не и върху работното представяне, нито върху удоволствието от работата. Друго съществено различие открито в това изследване е силната зависимост на мотивацията на българските служители само от три фактора:
Ако трябва да обобщим изследването, то се очертава следната картина. Българинът е служител, на който задължително трябва да се предостави високо заплащане и много възможности за израстване, в противен случай той ще се демотивира (т.е. това се очаква по презумпция) . Също така трябва да му осигурим пълното спокойствие и сигурност в това, че по какъвто и да е повод той няма да бъде съкратен, уволнен или понижен – целта е да харесва работата си, да се чувства доволен от нея и да е мотивиран да я върши. И каквото и да става не си губете времето да му говорите и „давате акъл“ – той не се влияе от обратна връзка!
Как смятате променили ли са се нещата оттогава…..? 
p.s. За тези от вас, които не са имали възможността да прочетат цялото изследване, пишете ни и ние с удоволствие ще ви го предоставим!
Ясен Димитров и целият екип на HR Support ltd
Снимка: http://www.artlex.com/ArtLex/m/motivation.html
Loading ...
