В последната статия, посветена на лидерството ще се спрем на една относително нова теория:

Лидерство, базирано на Емоционална Интелигентност (EI Based Leadership –Goleman et al)

Концепцията за Емоционална Интелигентност (ЕИ) е сравнително млада и нейното пренасяне върху HR практиките предлага доста вълнуващи възможности за развитие на човешкият капитал. Разбира се, и за развитието на лидерските качества. Като използват за изходна точка концепцията на  Bass (transformational leadership) Goleman, Caruso и колеги създават модел за лидерство чрез ЕИ. Концепцията описва както няколко стила, така и множество компетенции, свързани с поведения асоцииран с дименсиите на ЕИ.

Авторите описват 6 стила- Visionary, Coaching, Affiliative, Democratic, Pacesetting, Commanding. Смятаме, че при превода ще се загуби много от контекста, който носят имената им и поради тази причина предпочетохме да оставим на английски. Като сполучливо използват сравнението между музикален оркестър, където всеки инструмент има свой характеристики, своя тоналност и обединени заедно под ръководството на диригента, могат да изсвирят една мелодия по перфектен начин, Goleman и екипът му описват влиянието на всеки един от стиловете върху това:

• Как изгражда връзки в екипа
  

• Как влияе на организационният климат
  

• В кои ситуации води до ефективност на представянето
  

• Коя от компетенциите на ЕИ е „водещата му страна“
  

Разбира се, като толкова скорошно създадена, тази теория все още чака своите емпирични доказателства и инструменти за практическо приложение, но като знаем скоростта, с която теорията за ЕИ се развива, нищо чудно да се събудим утре и някъде вече да има създадени и въпросници за установяване на стиловете, както и методики за развиване на уменията.

Приложимост в практиката:

Несъмнено концепцията за ЕИ като цяло има сериозна приложимост в HR практиките. В тази си част теорията за лидерство чрез ЕИ е важна част от усилията, които се полагат последните години, за да се навакса в толкова важната работа с емоционалната страна на човешкия ресурс- нещо, за което тепърва все повече ще се говори, пише и коментира.

Ние със сигурност вярваме в практическата приложимост на концепцията, а липсата на системно описани техники за развитието на ЕИ лидери по-скоро ни амбицира, отколкото да ни обезкуражава. В края на краищата една от основните поуки от работата с ЕИ е, че отговорите седят извън зоната на комфорта, а откриването им е свързано с известна доза емоционално страдание и дискомфорт.

На края, за трети последен път ви насърчаваме да се включите в дискусията, като ви задаваме  въпроса:

Кой са вашите любими теории за лидерство?

Екипът на HR Support ltd

Водени от желанието да породим дискусия сред професионалистите, работещи на HR фронта за практическата приложимост на лидерските теории, екипът на HR Support ltd започнахме с публикация по темата през месец март.

Целта ни е като представяме нашият прочит на теории, които смятаме че са още „живи“ и актуални, да чуем и вашето мнение, предпочитания и номинации по този явно все още отворен въпрос- какво е лидерството?

Тук е мястото да благодарим на всички, които писаха, изказаха мнения, взеха отношение по теорията за ситуативно лидерство, която представихме предишният месец.

Теорията, на която ще се спрем  в тази статия е:

Лидерство от пето ниво (Level 5 leadership- J.C.Collins)

Тези от вас, които са чели книгата на Collins “From good to great”, сигурно ще се съгласят, че тя е въздействаща и кара човек да се замисли- за това кои всъщност са важните качества за един истински лидер. За да опише такива лидери, Collins  често  използва думата велик (great), а една от ключовите фрази, използвана многократно в книгата е заразителната: “Good is the enemy of great”. Сигурни сме, че не е нужен  превод.

Collins представя теорията си като нещо, възникнало случайно в следствие на изследване, направено с цел да открие какво отличава една истински успешна компания от друга, която е просто печеливша. В изследването са включени около 2000 компании, приблизително 30 от тях са определени като велики (което е 1.5%). В тях са открити съществени разлики в начинът на управление, организационната култура и развитието на компанията. Според автора на чело на тези компании стоят точно такива лидери, които той определя като level 5.

Те се характеризират с особена скромност, всеотдайност и ниско себелюбие. Под последното се разбира, че такъв тип лидери не са център на вниманието, не блестят с харизма или неповторимо присъствие, не демонстрират голямо Его. За разлика от много други добри (но не велики) лидери, определени като level 4, които заслепяват с блясъка си, с присъствието си и с огромното си Его. След като напуснат компанията тя съвсем скоро се срива- като още едно доказателство за това колко  са ценни и незаменими!J Разликата с level 5 е в това, че последните оставят след себе си развита, самостоятелна и оптимално функционираща компания за десетилетия, след като са излезли от управленска роля.

Collins използва изключително образната метафора, за да опише поведението на level 5. Според него лидерите от 5-то ниво в ситуации на временен неуспех на компанията, докато е под тяхното управление, търсят виновника в огледалото и казват “Аз сгреших!“. Същевременно причините за успеха се търсят като се гледа през прозореца: Ето хората вън на двора на компанията, колегите, екипът и техните усилия са истинската причина за успеха ни!

При level 4, лидерът с голямо Его, нещата са обърнати- причината за успеха винаги се търси в огледалото, а неуспеха се обяснява с това, което се вижда през прозореца.

Приложимост в практиката:

Теорията за Лидери от Пето Ниво сама по себе си е различна от много други и е примамлива като отправна точка за работа в HR контекст. За съжаление такива лидери трябва по-скоро да се откриват, отколкото да се изграждат. Позовавайки се това, което сме чели и знаем нито Collins, нито негови последователи са изработили системна методика за развитие на описаните лидерски качества. Може би чрез индивидуален коучинг такива поведения би могло да се провокират, но както знаем това също е една голяма въпросителна. Друг довод по посока слаба приложимост на концепцията е факта, че само 1.5% от организациите в USA, където е провеждано изследването, са level 5. Като се замислим, след като в страна с такива традиции в бизнеса, подобни лидери са по-скоро като бели лястовици, какъв ли е шансът да видим такъв  в България? Трябва да бъдем откровени и да ви споделим, че сме срещали такива лидери, но техният опит не е добит в нашата среда.

Очакваме вашите коментари по немата и отговор на въпроса:

Кой са вашите любими теории за лидерство?

Екипът на HR Support ltd

Лидерството със сигурност най-експлоатираната  от всички теми, присъстващи в организационното пространство. Феноменът лидерство провокира  интерес в много научни направления, които колкото и близки да са, предлагат различни  перспективи. Психология- организационна, индустриална и личностна, мениджмънт, поведенчески (и невро) икономикс, социология, политология и т.н.

Както често става една част от създадените теориите остават без реално приложение в практиката и биват „отмивани“ от ефекта на времето. Примери много.

Да си спомним за Алфред  Адлер  с неговият инстинкт за власт и доминиране (това е същият Адлер, който заедно със З.Фройд и К.Г.Юнг „наляха „основите на психоаналитичната теория в края на 19 век). Изглежда приносът му отдавна е забравен.

Теориите за „великият човек“ (The great man theory of leadership), създадена от Thomas Carlyle е друг такъв пример. Без да навлизаме в подробности, само ще споменем факта, че тя е била вдъхновена от лидери като Гай Юлий Цезар, Александър Велики, Чингис хан, а по образование Carlyle е историк.

Личностно центрирана (Trait) теория на Gordon Allport е поредната концепция, вдигнала много шум за времето си. Базирана върху 4000 английски думи, тя описва поведения свързани с лидерството и извежда 3 трейта.

Големи надежди са възлагани и на Поведенческите теории (теория на ролите- Pfeffer), Лидерството чрез участие (Lewin; Participative leadership), Лидерство на промяната (Burns; Transformational leadership). Списъкът може да бъде дълъг и отегчителен. Целта ни, разбира се, не е да ви отегчим.

Желанието ни е да породим дискусия сред професионалистите, работещи на фронта в HR и консултантската практика и така да изведем концепциите, които се възприемат като практически и приложими в съвременният корпоративен свят.

Ние също ще предложим нашият прочит и гледни точки за теориите, които смятаме за още „живи“ и актуални.

Ето я и първата:

СИТУАЦИОННО ЛИДЕСТВО (Hersey and Blanchard)- началото на съвременните концепции.

Може би най-голямото предимство на тази теория, създадена между 1970 -1980 години, е това че разглежда лидерството като поведенчески модел, който е подходящ или НЕподходящ за съответната социо-икономическа ситуация. Като разделят поведенията на лидера спрямо два критерия: 1. Отношение към задачата  2. Отношение към човешката страна на управлението, авторите извеждат четири типа поведенчески профила, като ги наричат S1, S2, S3, S4.

В последвалите си проучвания авторите правят принос и към темата мотивацията на служителите от съответният лидерски стил и извеждат 4 типа мотивационни поведения- D1, D2, D3, D4.

Приложимост в практиката:

Последните години, налагащи управление в криза, върнаха част от усещането за валидност и приложимост на тази теория, защото показаха ясно как рязката смяна на ситуацията изисква рязка смяна на стилът на управление. Тези, които успяха да го направят, не позволиха кризата да повлияе така силно на екипите им.

Все пак, най-голямата слабост на теоретичният модел на Hersey § Blanchard е малкото разнообразие от стилове- само четири. Това до голяма степен е обект на доразработване от последователите им, като към момента има автори, които предлагат седем стила, а един от най-популярните тестове за определяне на лидерският профил разглежда 8 такива (L.J.I.- formula 4 leadership). Смятаме, че като инструмент и теоретична основа L.J.I.  е  доста практичен и успешно може да се използва в процеси на коучинг, менторинг, тренинг програми или просто за личностно развитие.

Следващият месец ще представим друга лидерска концепция, а до тогава очакваме  да се включите в дискусията като отговорите на въпроса:

Кой са вашите любими теории за лидерство?

Екипът на HR Support ltd

Идва ред на грях №5: НЕВНИМАНИЕ КЪМ РЕЗУЛТАТА

Ето че, след като разгледахме останалите четири слабости (липса на доверие, страх от конфликти, липса на ангажираност и избягване на отговорност) стигнахме и до върха на пирамидата. На нея седи последната слабост. Lencioni я е сложил на върхът на пирамидата неслучайно-това е слабостта, която най-ясно се вижда и която често е причината за това да се стартират действия по „лекуването“ на компанията. Както при повечето заболявания обаче преди болестта да застраши съществуването на човека е имало редица други прояви, на които никой не е обръщал нужното внимание. Също така често екипите, в които тази слабост е вече проявена са „отвъд спасяването“.

Слабост №5: НЕВНИМАНИЕ КЪМ РЕЗУЛТАТА

За Lencioni  тази слабост е“ ultimate“ в смисъл на решаваща, определяща.

Тя съществува благодарение един прост защитен механизъм наречен „свръх-компенсация“. Това, което този защитен механизъм прави е че премахва усещането за тревожност, породено от даден дефицит с изобилие на нещо друго, като за целта го натоварва с голяма ценност в представите на индивида. Например ако на човек му липсва усещане за интимност, може да развие високи нива на агресивност– така че той да чувства как контролира социалните ситуации и че държи хората настрани по негово желание. Друг пример е този на беднякът, който пише страхотна поезия, но ако случайно „успее“ и забогатее от нея попада в така наречената „падина на богатите поети“ (rich poets hollow-А. Collins) термин, който  описва как с отпадането на страданието нуждата от компенсация намалява и Музата отлита!

Въпросът е: С какво в рамките на тази слабост се компенсират усещането за ниски резултати, за провал в постигането на общите цели?

Отговорът на Lencioni е:  Със създаването на усещане за постигане на цели, свързани със статус и егото си. В главите си, в репрезентацията на реалност, в която служителите живеят, те постигат лични цели като си запазват статуквото, йерархичната позиция или усещането за неуязвимост.

Резултатът е екип от служители със силно надценена компетентност, но всичките им усилия са насочени към това да се запазва митът за високата компетентност, а не да се запълват пропуските в нея. Що се отнася да С-level мениджмънта можете да ги познаете по това … ще използвам метафората „Егото им върви пред тях и им отваря вратите“.

Очакваме вашите коментари

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Идва ред на грях №4: ИЗБЯГВАНЕ НА ОТГОВОРНОСТ

След като вече разгледахме как липсата на доверие, страхът от конфликти и отсъствието на ангажираност застават в основата на пирамидата, символизираща слабостите на екипа, сега ще  продължим да се изкачваме нагоре към върха й.

Под избягване на отговорност Lencioni разбира не само поемането на лична отговорност за изпълнението на отделни работни проекти или задачи. Акцентът,  който поставя е върху избягване „търсенето на отговорност“ е функция, която сме свикнали да асоциираме с отношенията на мениджмънта към подчинените  нива. В тази концепция слабост номер четири се разпознава главно, когато се наложи да се търси отговорност за действията на човек, който е на равно ниво в йерархията на компанията- не , че в други ситуации не присъства, просто в тази се очертава най-ясно.

„Повечето служители имат огромна трудност да изискват обяснение или „недай си боже“ коригиране на поведението на  равен на тях колега, защото това е свързано с голяма доза личностен дискомфорт. В случая нямат и причина да го правят, защото доверието липсва, страхът от конфликти е много висок, а ангажираността с целите изключително ниска.“

По този начин  работните стандарти се занижават и отиват на нива, които бавно, но сигурно водят към провал.

Това често е един от онези моменти в които знаем, че трябва да кажем нещо на свой колега, да му направим забележка. Като например, когато говори по телефона или си рови в лаптопа по време на екипна среща , но просто не го правим! Защо? Разбира се, защото нещата които ще последват от тук нататък могат да стресират повече нас, отколкото него . Да повлияят дълготрайно на ценното чувство за фалшива хармония– онова, което върви ръка за ръка със страхът от конфликти.

Примерите могат да бъдат много и със сигурност всички сме били участници в такива ситуации.

Дано следващият път, когато тръгнем да си прехапваме езика  си кажем:

„Ако всички сме наясно с целите на компанията ни, ако сме ги „купили“ и припознали като свои собствени, то тогава не само, че имаме право, но имаме и моралното задължение да говорим, да изискваме и да търсим отговорност. Това разбира се е само ако целите ни са общи, а за всички останали случаи е старата поговорка Мълчанието е злато.

Екипът на HR Support ltd ви пожелава много успехи през новата 2014-та!

Очакваме вашите коментари по темата!

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Идва ред на грях №3: ЛИПСА НА АНГАЖИРАНОСТ

Липса на доверие и страх от конфликти са първите два гряха, за които говорихме. Те са „подготвили почвата“ за третия известен още като отсъствие на мотивация. Всички знаем колко деструктивно може да бъде това за индивидуалното представяне на служителите, но следвайки моделът на Lencioni, той поражда нещо още по-деструктивно за самата организация и то е усещане за неопределеност, липса на стандарти, занижени очаквания. 

Поради фалшивата хармония породена от страхът от конфликти, пазеща чувството за неуязвимост никой не е представил мнението си за пътя, по който трябва да върви екипа. Всеки привидно се е съгласил със стратегия, стандарт или с липсата на такива. Като резултат никой не вярва истински в пътя, който се очаква да извърви.Това се отнася с още по-голяма сила за мениджмънта, който освен да извърви този път трябва и да преведе екипите си по него.

Когато мнението ти не е чуто, когато предложенията ти не са били обсъдени – никой не е „отдаден“ на целите на компанията. Никой не е „купил“ настоящата стратегия и затова тя се следва само на думи. Тук идва въпросът дали, за да достигне да пълна ангажираност на екипa, винаги е нужен консенсус? Ще отговоря директно с думите на Lencioni:

„За бога не! Консенсус на всяка цена може да бъде нещо ужасно, което парализира екипа – в желанието му да се угоди на всеки. Това което е градивно се нарича да НЕ се съгласиш на 100%, но ДА се посветиш на постигането на 200 %. В края на краищата всеки има нужда да „претегли“ решението преди да се съгласи с него или не, но когато види логиката му ще е много по-склонен да го следва дори и скалата на вътрешните му емоции да е леко дебалансирана. Стига и неговата версия да е чута и зачетена.“

Дали сте попадали на подобни екипи? Сигурни сме в това.

Очакваме вашите коментари!

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Всеки месец – до януари 2014 ще посвещаваме по една статия на тези „смъртни грехове“.  Ще споделяме опитът си и ще търсим да чуем вашия в желанието да се изградим като професионална общност и да се развиваме.

Идва ред на грях №2: СТРАХ ОТ КОНФЛИКТИ

След като видяхме как липсата на доверие е пагубна за изграждането на екипа, логично е това да създава условията и за втория „смъртен грях“- страхът от конфликти.

Тук на дневен ред застава въпросът: Конфликтите не са ли нещо, което трябва да избягваме и от което да предпазваме екипът си? Това, разбира се, се отнася с пълна сила за деструктивните конфликти. Тези, които атакуват личността и целят да репресират някого. За съжаление екипите, които не изграждат доверие между членовете си, не са склонни да влизат в разгорещени дебати по какъвто и да е повод! Дори тогава, когато те биха били изключително полезни за развитието на компанията. Например, когато в тях се обсъждат така наречените „нефилтрирани идеи“- ценен източник на нестандартно мислене, креативност, неподправеност на мненията. Когато човек не иска да напусне позицията на неуязвимост, коментирана от нас в първата част, той не е склонен да изказва гледни точки, които са  различни от тези ползващи се с  одобрение в организацията. Така отстояването на идеи, на идеология се заменя от завоалирани дискусии, конформистки коментари от привидно съгласие. Това оформя една фалшива хармония и е само въпрос на време да се появят сарказъм, клики и още по-голямо отчуждение между екипните играчи.

„Често в дисфункционалните екипи има множество избухвания, спречквания, крясъци и хората наричат това конфликт. Когато им кажа, че има страх от него, те ми отговарят – ние имаме недостиг на хармония и излишък от конфликт. Не- отговарям им аз – това, което имате в излишък е постоянно напрежение, а градивен конфликт липсва понеже неговата функция е на премахне причините за напрежението.“ (P.Lencioni )

Както виждате в основата на пирамидата застават двата смъртни гряха – липса на доверие и страх от конфликт.  Те са ясно разпознаваеми и сякаш присъстват в голяма част от компаниите без да им се обръща особено внимание, сякаш са нещо нормално. Разбира се, това е възможно, докато не се появят и другите слабости- тези,  които ще обсъдим с вас в следващите статии.

До тогава очакваме вашите коментари

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Сигурни сме, че голяма част от вас вече са прочели книгата на Lencioni  „The five dysfunctions of the team“. Ако е така, ще се съгласите, че би трябвало тя да е една от настолните книги за всеки организационен консултант. Понеже четенето на книги  не ни прави по-добри професионалисти, ако не споделим и приложим на практиката наученото, искаме да провокираме вас- нашите приятели да преживеем заедно поуките от тази интересна творба.

Всеки месец – до януари 2014 ще посвещаваме по една статия на тези „смъртни грехове“.  Ще споделяме опитът си и ще търсим да чуем вашия в желанието да се изградим като професионална общност и да се развиваме.

Ето го и грях №1: ЛИПСА НА ДОВЕРИЕ

Каква изненада…

Ще кажете- думата доверие е толкова дъвкана. Обикновено тази тема се свързва с желанието за споделяне или изказване свободно на критики вътре в екипите. С даването и приемането на обратна връзка, с мотивацията. Lencioni  дава една по дълбинна перспектива на понятието като говори за доверие, базирано на уязвимост (vulnerability based trust). Според него истинското доверие е свързано с превъзмогването на страха от това да бъдеш уязвим от останалите в екипа и да изоставиш поведенията асоциирани със задкулисие, защитно поведение, налагане на маска на безпогрешност. Истината, с която сме абсолютно съгласни е че екип, изграден от непогрешими специалисти говори само за едно за това, че в този екип никога не се отива до и отвъд предела на възможностите му. Никога не се подлага на съмнение статуквото. Че винаги се играе безопасно и че това обслужва нуждата на хората да се чувстват НЕУЯЗВИМИ.

Истински сплотените екипи не се страхуват да „покажат мръсното си пране“. Хората в тях признават за своите грешки и своите слабости само поради една причина- понеже не изпитват страх от това да бъдат отхвърлени или „репресирани“. Може би това е най-важната част от груповата кохезия, която разграничава типичните от великите екипи.

Както винаги тази тенденция се подхранва от типа на лидерство в организацията. Ако имате лидери издигнати на пиедестал, които както си спомняме от близкото минало са прави дори и когато грешат, не можем да очакваме кой знае колко по-различни поведения и надолу в организацията. В тази връзка се сещаме и за един от съветите на човека, сочен като бащата на теорията за ситуационното лидерство Paul Hersey  „…най-силната причина да те приемат за лидер и да те следват, а не просто ти се подчиняват е да те виждат като човек, а не като идеализиран образ. Как да го постигнете? Много е просто. Показвайте слабостите си, признавайте грешките си и позволявайте на другите да виждат как ги преодолявате…“

Очакваме вашите коментари по темата.

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

След като в предишния пост обсъдихме влиянието на гневните мениджъри върху  хората от екипите им, сега искаме да се обърнем към проявите на гняв в самият екип. Ще попитате, това не е ли историята на конфликта и ще ви отговорим  „НЕ, по-често това е историята на „безсилието“ в различните му форми“.

Много екипи биват упреквани , че не произвеждат резултат  или  че произвеждат просто колкото да съществуват. Ако са търговски – ясно е откъде може да дойде това усещане. Невъзможността за изграждане на връзка с клиента, ниската мотивация, пасивните поведения са естественият израз на емоционален дискомфорт. При други екипи творческият застой, пропускането на срокове, размиването на отговорности  могат да бъдат „червената лампа“ , която да подава сигнала за високи нива на гняв и недоволство в системата.

Причините за гневът могат да бъдат толкова разнородни, колкото и причините за неуспехите на една компания.

• разминаване между персоналните  ценности на служителите и тези залегнали във фирмената култура
  

• липса на вътрешна справедливост или по-точно на субективното усещане за нея
  

• управление насочено само върху финансовите измерители изцяло за сметка на човешкия фактор
  

Каквито и да са причините  гнева се и зразява по един от двата начина- хората си отиват от компанията или компанията си отива от „сърцата на хората“. Във времена на криза и несигурност по-вероятен е втория вариант. Когато това се случи, говорим за липса на интегритет. По какво ще познаем, че този процес се случва в екипа? Индикаторите са много затова ние само ще започнем изброяването им, а завършването на списъкът очакваме да дойде от вас.

1. Мнителност, недоверие, всеки си пази гърбът
   

2. Хората възприемат собственото си поведение като начин да компенсират някаква несправедливост („Колегата ми винаги получава отпуск, когато си иска, а на мен все ми се отказва, затова следващия път, когато искам да почивам направо си вземам болничен без да обсъждам отпуските с никого!“ )   
   

3. Търсене на допълнителна компенсация за всяка допълнителна активност, която се налага да свършим
   

4. Всеки в компанията твърди, че усеща недооценен и не добре платен, но когато се дава възможност да се заработят  допълнителни пари или да се увеличат професионалните компетенции, никой няма желание да го направи
   

5. …………………………….Очакваме вашите мнения!
   

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Защо все по-често виждаме гневни хора?  На улицата, в офиса, в магазина….. Гневът е емоцията, за която  психолозите са длъжници в намирането на по-ефективните подходи за преодоляването й. Справянето с нея и с последствията, които причинява, ефекта й върху индивида и групата са едни от основните въпроси стоящи пред науката за човешките отношения следващите десетилетия.

Според  изследване на Blake and Harmin (2009, New York) гневът и причинените от него последствия са били в основата на:

• 55% от случаите на издаване на присъди с продължителност над 3 години
  

• 42% от случаите на уволнение на дългосрочно работещи служители
  

• 38 % от случаите за доброволно търсене на помощ от  психотерапевт и  71% от случаите на принудителна хоспитализация
  

• 70% от провалените взаимоотношения в личен и семеен план
  

• 61% от загубата на постоянни клиенти
  

• 33% от причините за провал на топ мениджъра на една компания по отношение на разпознаването му от служителите като техен лидер
  

Не можем да не забелязваме какво се случва и в нашето общество. Не глада, а гневът е този който изкара хората на улицата (както и редица други чисто български фактори )

В следващите няколко месеца ние, екипът на HR Support ltd, ще посветим статиите в блога ни на това да разгледаме предизвикателствата, пред които тази емоция ни поставя в корпоративен контекст и заедно с вас, нашите колеги и приятели, да потърсим успешни модели за справяне с нея.

Нека да започнем от „главата на рибата“ и да се вгледаме в ГНЕВНИЯ МЕНИДЖЪР.

Всички сме го срещали. Той управлява като създава усещане за вина, страх и принуда в екипите. Често това е човек, който има потенциал да бъда лидер, но гневът го превръща просто в един „голям шеф“.

Влиянието, което оказва над служителите е наистина сериозно. То може да варира от преживявания на страх  и потиснатост до пълна загуба на мотивацията за работа, дори саботаж на усилията в екипа.

При всички положения гневът, особено когато говорим за хронично управление през гняв, екстремен авторитаризъм  и нисък контрол на емоцията, води до разцепление в екипа. В желанието си да се запази от гнева всеки човек реагира различно. Едни се опитват да му се противопоставят и да отговорят на „огъня с огън“. За тях е ясно какво става. Конфликта с мениджъра често е повод за уволнение, преназначаване, напускане…така най-борбените от екипа си отиват.

Други реагират като се идентифицират със силния, колкото по-силен и гневен е той, толкова повече гледат да го убедят, че са му лоялни, ценни, че го „обичат“. Смятаме, че всички от нас са запознати с термина „Стокхолмски Синдром“.  Да, така гневният мениджър се обгражда с вярна армия от послушни, ласкателни и изпълнителни служители. В желанието си да са по-близо до „лидера“, те често са принудени да доносничат, да казват на черното бяло, да премълчават…… И ако е останал екип след всичко описано си, представете климата в него!

За щастие има и трета категория хора- тези, които седят настрани от нещата. За да не се включат в играта на гнева, конфликта или подчинението, те поемат риска да се усещат изолирани, неразбрани, самотни. Чели ли сте „Чужденецът“ на Албер Камю?  Ето така се усещат! Тяхната сила е в това да оцеляват, в умението им да си запушат ушите, затворят очите и да продължат да си вършат работата. Защото я обичат? Или защото нямат друг избор? Благодарение на тях все пак такива работни групи продължават да произвеждат някакъв резултат.  

Какви са пътищата, по които можем да тръгнем, за да излезем от така описаният сценарий?

Да се смени ли мениджъра? Това често носи много негативи за организацията.

Да се работи ли с него?  Как? Тренинг, коучинг, терапия…?

Какво да се прави с екипа?

Ето това са темите, които ни се иска да обсъдим с вас.

Пишете- чакаме  да споделите опита си, всяко мнение е ценно!   

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com