Идва ред на грях №5: НЕВНИМАНИЕ КЪМ РЕЗУЛТАТА

Ето че, след като разгледахме останалите четири слабости (липса на доверие, страх от конфликти, липса на ангажираност и избягване на отговорност) стигнахме и до върха на пирамидата. На нея седи последната слабост. Lencioni я е сложил на върхът на пирамидата неслучайно-това е слабостта, която най-ясно се вижда и която често е причината за това да се стартират действия по „лекуването“ на компанията. Както при повечето заболявания обаче преди болестта да застраши съществуването на човека е имало редица други прояви, на които никой не е обръщал нужното внимание. Също така често екипите, в които тази слабост е вече проявена са „отвъд спасяването“.

Слабост №5: НЕВНИМАНИЕ КЪМ РЕЗУЛТАТА

За Lencioni  тази слабост е“ ultimate“ в смисъл на решаваща, определяща.

Тя съществува благодарение един прост защитен механизъм наречен „свръх-компенсация“. Това, което този защитен механизъм прави е че премахва усещането за тревожност, породено от даден дефицит с изобилие на нещо друго, като за целта го натоварва с голяма ценност в представите на индивида. Например ако на човек му липсва усещане за интимност, може да развие високи нива на агресивност– така че той да чувства как контролира социалните ситуации и че държи хората настрани по негово желание. Друг пример е този на беднякът, който пише страхотна поезия, но ако случайно „успее“ и забогатее от нея попада в така наречената „падина на богатите поети“ (rich poets hollow-А. Collins) термин, който  описва как с отпадането на страданието нуждата от компенсация намалява и Музата отлита!

Въпросът е: С какво в рамките на тази слабост се компенсират усещането за ниски резултати, за провал в постигането на общите цели?

Отговорът на Lencioni е:  Със създаването на усещане за постигане на цели, свързани със статус и егото си. В главите си, в репрезентацията на реалност, в която служителите живеят, те постигат лични цели като си запазват статуквото, йерархичната позиция или усещането за неуязвимост.

Резултатът е екип от служители със силно надценена компетентност, но всичките им усилия са насочени към това да се запазва митът за високата компетентност, а не да се запълват пропуските в нея. Що се отнася да С-level мениджмънта можете да ги познаете по това … ще използвам метафората „Егото им върви пред тях и им отваря вратите“.

Очакваме вашите коментари

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Идва ред на грях №4: ИЗБЯГВАНЕ НА ОТГОВОРНОСТ

След като вече разгледахме как липсата на доверие, страхът от конфликти и отсъствието на ангажираност застават в основата на пирамидата, символизираща слабостите на екипа, сега ще  продължим да се изкачваме нагоре към върха й.

Под избягване на отговорност Lencioni разбира не само поемането на лична отговорност за изпълнението на отделни работни проекти или задачи. Акцентът,  който поставя е върху избягване „търсенето на отговорност“ е функция, която сме свикнали да асоциираме с отношенията на мениджмънта към подчинените  нива. В тази концепция слабост номер четири се разпознава главно, когато се наложи да се търси отговорност за действията на човек, който е на равно ниво в йерархията на компанията- не , че в други ситуации не присъства, просто в тази се очертава най-ясно.

„Повечето служители имат огромна трудност да изискват обяснение или „недай си боже“ коригиране на поведението на  равен на тях колега, защото това е свързано с голяма доза личностен дискомфорт. В случая нямат и причина да го правят, защото доверието липсва, страхът от конфликти е много висок, а ангажираността с целите изключително ниска.“

По този начин  работните стандарти се занижават и отиват на нива, които бавно, но сигурно водят към провал.

Това често е един от онези моменти в които знаем, че трябва да кажем нещо на свой колега, да му направим забележка. Като например, когато говори по телефона или си рови в лаптопа по време на екипна среща , но просто не го правим! Защо? Разбира се, защото нещата които ще последват от тук нататък могат да стресират повече нас, отколкото него . Да повлияят дълготрайно на ценното чувство за фалшива хармония– онова, което върви ръка за ръка със страхът от конфликти.

Примерите могат да бъдат много и със сигурност всички сме били участници в такива ситуации.

Дано следващият път, когато тръгнем да си прехапваме езика  си кажем:

„Ако всички сме наясно с целите на компанията ни, ако сме ги „купили“ и припознали като свои собствени, то тогава не само, че имаме право, но имаме и моралното задължение да говорим, да изискваме и да търсим отговорност. Това разбира се е само ако целите ни са общи, а за всички останали случаи е старата поговорка Мълчанието е злато.

Екипът на HR Support ltd ви пожелава много успехи през новата 2014-та!

Очакваме вашите коментари по темата!

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Най-голямото предизвикателство, пред което се изправят много търговски мениджъри е предаването на уменията, които са ги направили успешни в продажбите към техните екипи. 

„Когато си бил „виртуозен“ търговец и това те издигне до ниво мениджър на търговски екип, вече не става въпрос за това какъв резултат „произвеждаш“- а за това какво можеш да накараш другите да произведат.“

Джак Уелч CEO GE

В  усилията си да постигнат тази цел посветените на каузата мениджъри инвестират пари и време в тренинг  часове за своите екипи. В твърде много от случаите усилията не довеждат до желаният резултат. Оправданията варират от „забравих“ и „не се чувствам комфортно с този скрипт“ до „кризата е виновна“ или „клиентите са идиоти“.

Неуморимите мениджъри обаче не се отказват и инвестират още повече време, пари и енергия в обученията по продажбени умения. КОЛЕГИ, СПРЕТЕ С ТАЗИ ЛУДОСТ! Причината, поради която вашите екипи не достигат очакваните нива няма нищо общо с продажбените умения, и има много общо с липсата на „меки умения“ или казано по друг начин Емоционална Интелигентност(ЕИ) при контакта с клиента.

Сега сигурно си мислите:

Защо по дяволите намесвате ЕИ? 

Защо трябва търговските екипи дори да чуват за нея?

Това поредната HR мода ли е?

Според определението на Леймън(Layman ) “емоционална интелигентност е умението да долавяш собствените и чужди емоции, да разбираш защо са изпитани и да адаптираш поведението си спрямо тяхс цел постигане на по-добър резултат от взаимодействието.“

В тази връзка нека  видим как  основните компоненти на ЕИ се съотнасят към темата за продажбите.

Себепознание:  Колко от вас са били в ситуация, в която „продажбата“ върви трудно и клиентът се съпротивлява, но вместо да направи една крачка назад, търговеца скача във „вербална атака“ като обстрелва отсрещната страна с безумно количество ненужна информация, опции, характеристики и пр., като така само отдалечава клиента от себе си? Защо консултанта реагира така?  Отговорът е прост! Реагира така, защото вътрешното му усещане за тревожност се е повишило и трябва да „изпусне“ парата…. За съжаление заедно с парата изпуска клиента. Това е типичен пример за липса на познание на собствените  реакции, емоции и поведение, а анализа на непродуктивните емоции е основна част от работата с ЕИ.

Емпатия: Ето друга история… Търговки представител е чакал дълго и е положил много усилия, за да достигне до среща с важен потенциален клиент. Срещата започва, но очевидно в главата на клиента има някакъв друг приоритет. Нещо го разсейва и тревожи, той проверява мобилния си телефон на всяка минута, оглежда се, не поддържа очен контакт, седи в края на стола. Търговец с ниско умения за емпатия „марширува“ направо през срещата, игнорирайки всички сигнали на несъгласие или апатия на отсрещната страна. Той има план и го следва- на всяка цена! Цената е, че продажбата не се случва. Емоционално интелигентният търговец би казал „Усещам, че днес не ви е до такъв тип срещи, така ли е? Сигурен ли сте, че искате да продължим със срещата- сега? Готов съм да договорим нов ден и час, ако  така ще бъде по-добре за вас.“ Последствията са ясни- спечелено доверие, спечелена симпатия, спечелен клиент!

Гъвкавост в поведението: Да съумееш да влизаш в различни поведенчески роли и въпреки това да бъдеш себе си! Умението на търговеца да долови и използва езика, на който говори човека отсреща, да разчита невербалните послания, да знае разликата между „съдържанието“ и „процеса“ в търговската  среща- това на прост език кара клиентите да се усещат харесани и в отговор да те харесат. А на колкото и продажбени „трикове“ да научите вашите търговци, ще се съгласите че хората купуват от хора, които харесват.

За да не спрете Вие да ни харесвате и да четете постовете ни, спираме дотук:)

На всички наши приятели-търговски мениджъри пожелаваме много продажби и доволни клиенти. Ако сте привърженици на „класическите“ търговски тренинги и търсите, например „7-те спусъка, с които да накараш клиента да каже ДА“ (една от най-популярните  книги за продажби написана от R.Granger), ние не отричаме тези подходи! Но смятаме, че за да задействат такива техники, първият спусък трябва да е умението да се скачим с клиента. Един от начините разбира се е през емоцията и подходите на ЕИ. 

От екипът на HR Support ltd

Мотивация на персонала – всеки си мисли, че прави максимума според възможностите си и когато не се получи си казва „…е, не всеки може да бъде мотивиран…Можеш да отведеш коня до водата, но не можеш да го накараш да пие“ . Дали наистина нещата изглеждат по този начин? Дали толкова малко зависи от мениджърите и от HR специалистите?

НЕ, ние НЕ МИСЛИМ ТАКА!

Колкото и да е трудно намирането на точния „индивидуален“ мотивационен подход, когато трябва да поведем, да мотивираме служителя към определени поведения има нещо, което е валидно и съотносимо към всеки един от хората в екипите ни – и това са поведенческите прояви на демотивацията. За всеки специалист, който управлява хора, бил той мениджър, HR или собственик на бизнес, разпознаването на поведенческите индикатори на демотивацията е основно умение в управление на екипа. В тази статия ще споделим с вас кои са трите най-чести поведения, зад които се разпознава съвкупността от негативни емоции и нагласи описвани като демотивационен синдром:

1. Изграждане на климат на дистанцираност, студенина и „псевдо-хармония“ в екипите. Никой с никого не се кара и не спори. Всички се разбират привидно добре- дори когато има причини за конфликт, то конфликт не възниква. Такъв вид екипен климат се характеризира с пасивно-агресивен тип комуникация , при която директните взаимодействия между служителите се извършват с „наложена маска“, но последващите действия често „саботират“ направените договорки и поетите ангажименти. Крайният резултат е пропуснати срокове, недоволни клиенти, ниски резултати.

2. Абсентизъм (Absenteeism) или твърде често отсъствие от работа. Тук става въпрос за отсъствия по различни причини- повишена“ болнавост“ (без наличието на хронично заболяване), лични и семейни проблеми и всякакви други причини „извън контрола“ на служителя, поради които все му се „налага“ да отсъства от работа. Имали ли сте случай, при който служител напуска понеже според него здравето му го налага и после разбирате, че той работи в друга компания здрав като „бик“? Типичен пример на пропуснати индикации за демотивация, които ако се уловят в началото изходът би бил различен.

3. Тотална липса на инициатива в служителите. Тук не говорим дори за такъв тип инициативност по отношение на срещи с клиенти или оптимизиране на процеси или нововъведения. Става въпрос за липса на желание и отказ за участие в предложения дори и за елементарни неща, касаещи екипа. Ето един пример: Управителя на фирмата е събрал екипа си и ги пита „Къде искате да организирам коледното парти тази година?…. Предложения?…… Кажете де……“ – пълно мълчание всеки си гледа в обувките, тишина. Недвусмислен сигнал на демотивация!

Сигурно и вие имате своите примери и поуки в контекста на откриването и на проявите на демотивация. Ще се радваме да ги споделите с нас!

Понеже за негативизма и демотивацията се твърди, че са заразни и вероятно всички ще се съгласим с това – колкото по-рано ги открием, толкова по-големи са шансове ни да ги неутрализираме.

Екипът на HR Support Ltd

Всички знаем историята за тримата приятели, които трябвало да си поделят един портокал – трудна задача! За щастие на първия му трябвал само сока- за да го изпие, на втория кората- за да я настърже в сладкиш, а на третия семките- за да ги посади в градината си. Тази история, използвана  често, за да се илюстрира преговорите като една прекрасна Win – Win ситуация, рядко има своето повторение в пазарната реалност. 

По-често сме свидетели на другия вариант, в който печалбата за едни е загуба за друг, а сделката „на живота“ за някого може да бъде провала за другиго.  Колкото и приятно да е твърдението, че истинската печалба може да бъде увеличавана, така че да има повече за всички, реалността ни доказва обратното.

В този пост искаме да споделим с вас няколко жокера, които можете да използвате ако попаднете в преговор, при които печалбата е ограничена и усещате, че сте в рамката на Win – Lose  ситуация. За целта ще се позовем на резултатите, изведени при симулирани преговори, които са проведени в рамките на експеримент в Goteborg University, катедра по Експериментална Психология под ръководството на Tommy Garling.

Преди да споделим с вас тактиката, която ни предлагат изследователите ще ви представим основните понятия, с които те боравят в изложението на тезата си.

Отправна (закотвяща )оферта (anchoring point): това е първоначалната оферта (цена) при отварянето на преговорите очи в очи.

Относителна стойност (reference  point): реалната стойност в представата на всяка една от страните, често различни за всяка страна.

Съпротивителна  стойност (resistance point): най-високата цена, която купувачът  е готов да плати (съответно за продавача най-ниската, на която е склонен да продаде).

Рекламирана цена (advertising price): най-високата цена показвана в документи, оферти и реклами.

Осреднена цена па пазара (estimated market price)- статистически изведена средна цена.

Изследването показва зависимостта между рекламната цена и закотвящата оферта.

Колкото по-висока е рекламната цена в сравнение със закотвящата оферта, толкова по-близка до „котвата“ е контра-офертата на другата страна. Също така, усещането за удовлетвореност при затваряне на сделката е по-високо, без значение дали цената е близко до относителната стойност при първоначално влязлата в преговорите или съотнасянето й с пазарната цена.         

Колкото по-малка е разликата от рекламната до закотвящата оферта и тя е по-близка до  съпротивителната стойност, с толкова по-голям марж ще бъде контра-офертата. В този случай усещането за удовлетвореност по- ниско, дори и сделката да се извърши на значително по-ниска  от пазарната цена.                                 

                                                                                                                                                                                                                                                                Поуката , която ние си извадихме е в потвърждение на старата истина за субективността при усещането за печалба и успех-а именно, че не това колко плащаш е основното, а пътя  по който достигаш до финала.

Колеги, ако имате богат търговски опит чакаме коментари и примери.

За тези от вас, които проявяват интерес към споменатото изследване, пишете ни а info@hrsupport-bg.com и ще ви го предоставим с удоволствие.

Eкипът на HR Support

Да, наистина звучи предизвикателно – да разказваме вицове, притчи, откъси от филми в коучинг сесия! Какво би ни накарало да правим нещо такова?

Сигурно сте попадали на литература, разясняваща как метафората се използва в психотерапията. Служи за преодоляване на съпротиви при Бордерлайн патология, за изграждане на рапорт и връзка на доверие при работа с деца и юноши.  Все по-често се говори за ролята на метафората в коучинг ситуации и как тя може да бъде един от начините за индиректно въздействие върху служителя, преминаващ през коучинг процеса.

Теорията за Емоционалната Интелигентност, която даде на нас психолозите на 21^ви век този тласък, който психоанализата даде на предшествениците ни от 19^ти и 20^ти, се намира в основната този похват да набира популярност. Идеята е, че колкото и добре да обясняваме плюсовете и минусите на дадено поведение,  използвайки логиката ние въздействаме само на аналитичната (логическата) част от мозъка на човек. Когато разкажем история или притча и го оставим сам да я разтълкува, тогава въздействаме и на емоционалната му страна. А както всички знаем енергията и мотивацията за промяната минава през емоцията.

Представете си ваш клиент или служител, с когото сте в процес на коучинг /менторинг  и като професионалист вие виждате нови възможности и отворени врати пред него. Присъщата му  „предпазливост“ обаче го спира да опита и да се възползва от тях. В тази ситуация, в която може би сте изпадали, ако решите да показвате логиката на „пропуснатите възможности“ много скоро ще се сблъскате с безкрайни съпротиви, спорове и доказване на гледни точки – нещо в което съм сигурен, че не искате да се забърквате! Вместо това  може просто да му разкажете или още по-добре да му дадете да прочете притча  за това как и защо Кортес изгорил корабите си. Следващия  път да видите  резултат – уверявам ви тук метафората ще свърши повече работа от и най-желязната логика.

Ние също ще се радваме, ако споделите с нас ваши любими притчи, истории, вицове и предложения за това как да бъдат използвани в коучинг процес.

Особено важно за нас е вашето мнение.  Виждате ли смисъл и практическо приложение на този похват? 

Тези, които не са попадали на въпросната притча за Кортес, пишете ни на info@hrsupport-bg.com! С радост ще ви я изпратим.

Екипът на HR Support