Коментирай "ейч ар съпорт"

ГНЕВЪТ II – Гневните екипи- липсата на интегритет и безсилието на групата

След като в предишния пост обсъдихме влиянието на гневните мениджъри върху  хората от екипите им, сега искаме да се обърнем към проявите на гняв в самият екип. Ще попитате, това не е ли историята на конфликта и ще ви отговорим  „НЕ, по-често това е историята на „безсилието“ в различните му форми“.

Много екипи биват упреквани , че не произвеждат резултат  или  че произвеждат просто колкото да съществуват. Ако са търговски – ясно е откъде може да дойде това усещане. Невъзможността за изграждане на връзка с клиента, ниската мотивация, пасивните поведения са естественият израз на емоционален дискомфорт. При други екипи творческият застой, пропускането на срокове, размиването на отговорности  могат да бъдат „червената лампа“ , която да подава сигнала за високи нива на гняв и недоволство в системата.

Причините за гневът могат да бъдат толкова разнородни, колкото и причините за неуспехите на една компания.

  • разминаване между персоналните  ценности на служителите и тези залегнали във фирмената култура

  • липса на вътрешна справедливост или по-точно на субективното усещане за нея

  • управление насочено само върху финансовите измерители изцяло за сметка на човешкия фактор

Каквито и да са причините  гнева се и зразява по един от двата начина- хората си отиват от компанията или компанията си отива от „сърцата на хората“. Във времена на криза и несигурност по-вероятен е втория вариант. Когато това се случи, говорим за липса на интегритет. По какво ще познаем, че този процес се случва в екипа? Индикаторите са много затова ние само ще започнем изброяването им, а завършването на списъкът очакваме да дойде от вас.

 

  1. Мнителност, недоверие, всеки си пази гърбът

  2. Хората възприемат собственото си поведение като начин да компенсират някаква несправедливост („Колегата ми винаги получава отпуск, когато си иска, а на мен все ми се отказва, затова следващия път, когато искам да почивам направо си вземам болничен без да обсъждам отпуските с никого!“ )   

  3. Търсене на допълнителна компенсация за всяка допълнителна активност, която се налага да свършим

  4. Всеки в компанията твърди, че усеща недооценен и не добре платен, но когато се дава възможност да се заработят  допълнителни пари или да се увеличат професионалните компетенции, никой няма желание да го направи

  5. …………………………….Очакваме вашите мнения!

 

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

 

ГНЕВЪТ-Емоцията, чието разбиране ще определя 21-ви век

Защо все по-често виждаме гневни хора?  На улицата, в офиса, в магазина….. Гневът е емоцията, за която  психолозите са длъжници в намирането на по-ефективните подходи за преодоляването й. Справянето с нея и с последствията, които причинява, ефекта й върху индивида и групата са едни от основните въпроси стоящи пред науката за човешките отношения следващите десетилетия.

Според  изследване на Blake and Harmin (2009, New York) гневът и причинените от него последствия са били в основата на:

  • 55% от случаите на издаване на присъди с продължителност над 3 години

  • 42% от случаите на уволнение на дългосрочно работещи служители

  • 38 % от случаите за доброволно търсене на помощ от  психотерапевт и  71% от случаите на принудителна хоспитализация

  • 70% от провалените взаимоотношения в личен и семеен план

  • 61% от загубата на постоянни клиенти

  • 33% от причините за провал на топ мениджъра на една компания по отношение на разпознаването му от служителите като техен лидер

Не можем да не забелязваме какво се случва и в нашето общество. Не глада, а гневът е този който изкара хората на улицата (както и редица други чисто български фактори smiley)

В следващите няколко месеца ние, екипът на HR Support ltd, ще посветим статиите в блога ни на това да разгледаме предизвикателствата, пред които тази емоция ни поставя в корпоративен контекст и заедно с вас, нашите колеги и приятели, да потърсим успешни модели за справяне с нея.

Нека да започнем от „главата на рибата“ и да се вгледаме в ГНЕВНИЯ МЕНИДЖЪР.

Всички сме го срещали. Той управлява като създава усещане за вина, страх и принуда в екипите. Често това е човек, който има потенциал да бъда лидер, но гневът го превръща просто в един „голям шеф“.

Влиянието, което оказва над служителите е наистина сериозно. То може да варира от преживявания на страх  и потиснатост до пълна загуба на мотивацията за работа, дори саботаж на усилията в екипа.

При всички положения гневът, особено когато говорим за хронично управление през гняв, екстремен авторитаризъм  и нисък контрол на емоцията, води до разцепление в екипа. В желанието си да се запази от гнева всеки човек реагира различно. Едни се опитват да му се противопоставят и да отговорят на „огъня с огън“. За тях е ясно какво става. Конфликта с мениджъра често е повод за уволнение, преназначаване, напускане…така най-борбените от екипа си отиват.

Други реагират като се идентифицират със силния, колкото по-силен и гневен е той, толкова повече гледат да го убедят, че са му лоялни, ценни, че го „обичат“. Смятаме, че всички от нас са запознати с термина „Стокхолмски Синдром“.  Да, така гневният мениджър се обгражда с вярна армия от послушни, ласкателни и изпълнителни служители. В желанието си да са по-близо до „лидера“, те често са принудени да доносничат, да казват на черното бяло, да премълчават…… И ако е останал екип след всичко описано си, представете климата в него!

За щастие има и трета категория хора- тези, които седят настрани от нещата. За да не се включат в играта на гнева, конфликта или подчинението, те поемат риска да се усещат изолирани, неразбрани, самотни. Чели ли сте „Чужденецът“ на Албер Камю?  Ето така се усещат! Тяхната сила е в това да оцеляват, в умението им да си запушат ушите, затворят очите и да продължат да си вършат работата. Защото я обичат? Или защото нямат друг избор? Благодарение на тях все пак такива работни групи продължават да произвеждат някакъв резултат.  

Какви са пътищата, по които можем да тръгнем, за да излезем от така описаният сценарий?

Да се смени ли мениджъра? Това често носи много негативи за организацията.

Да се работи ли с него?  Как? Тренинг, коучинг, терапия…?

Какво да се прави с екипа?

Ето това са темите, които ни се иска да обсъдим с вас.

Пишете- чакаме  да споделите опита си, всяко мнение е ценно!   

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Тиймбилдинг хроники (част 2) – Бойните спортове и мястото им в корпоративния тиймбилдинг

В редица трудове и монографии по психология се говори за качествата, които различните спортове развиват в индивида или групата. Когато се включват спортни игри в разработването на тиймбилдинг програми, сме виждали да се използват най-често колективните спортове- футбол, баскетбол, волейбол, гребане (рафтинг). Ясно е с какъв тип послания се асоциират тези спортове „Заедно сме силни“, „В отборът няма Аз“, “Един за всички-всички за един“. Несъмнено, ако са добре  фасилитирани колективните спортове имат своето място  в корпоративните тиймбилдинг програми.

Какво обаче развиват така наречените „бойни“ спортове?

Развиват самоувереност, самочувствие, вяра в собствените  възможности.

Заменят страха от силата с уважение към нея, тъй като във всеки боен спорт най-важни са контрола и волята, а не силата!

Акцентират върху индивидуалната отговорност и самоконтрола – съответно развиват нагласи за вътрешен локус на контрол.

Проповядват равенство на половете–  повечето родители биха се съгласили да пращат синовете си на бойни спортове, но биха се замислили сериозно за дъщерите си. Бойните спортове са от малкото, които могат да се практикуват в смесени групи и поради факта на второстепенното място на силата ,,жените са изключително конкуренти на мъжете“. (J.Farson & R.Miller- „Psychology in Sports“- 2004 U.T.S. – Sydney)

Нека обобщим- бойните спортове развиват в служителите самоувереност, взаимно уважение, самоконтрол и нагласи за равнопоставеност между слаби и силни, мъже и жени, началници и подчинени. Звучи наистина добре, нали? Какво тогава спира компаниите за организират  такива тиймбилдинг събития?

Две неща:

  • Първото е присъствието на доста предразсъдъци в „главите“ на HR специалистите. Те са свързани с това, че някой може да се нарани и пострада, че бойните спортове са само за сериозно спортуващи, че жените в компанията няма да се забавляват и няма да се чувстват равностойни на мъжете! Както вече споменахме нищо от това не е вярно! Ако техниките, които се използват при създаването тиймбилдинга са специално подбрани и изпълнявани под супервизия, шансовете някой да се нарани са значително по-малки , отколкото например при една игра на….. баскетбол. Също така бойните спортове могат да се практикуват на различни нива от съвсем начинаещи до напреднали и състезатели. И последно– често жените се наслаждават много повече на практикуването на бойни техники от мъжете- тъй като откриват, че се справят с нещо, което винаги са смятали, че няма да могат.
  • Второто е липсата на организирани тиймбилдинг програми, които да включват професионално подбрани, добре демонстрирани и надеждно контролирани  бойни техники. Такива, в които участниците да виждат смисъла от това да ги научат и да ги изпробват един с друг, като същевременно се чувстват достатъчно защитени от това, че няма да се наранят или „изложат“. Да, до скоро наистина такива програми нямаше. Е, вече такива съществуват и на българския пазара.

Вече трета година екипът на  ProTeam Building (част от HR Support ltd) предлага такива тиймбилдинг програми. В тях обединени в няколко увлекателни сценария, влизайки в ролите на агенти от специалните служби, прабългарски войни и т.н. се включват бойни техники от спортове като самбо, джудо, граплинг. Техниките се преподават и супервизират от инструктори по съответните спортове и са така подбрани, че предлагат три степени на трудност на изпълнението. Така  в зависимост от опита и от желанието на служителят той се включва в активностите и се „сработва“ с партньора си на нивото на физическа интензивност, за което се чувства подготвен.

Надяваме се да сме подхранили интересът ви, може би де сме „разклатили“ някои от предразсъдъците или поне да сме ви информирали за интересна тенденция. Ще се радваме да споделите вашето мнение или още по-добре опит в тази сфера. А за тези, който са склонни да опитат и да се включат с екипите си в едно такова приключение – знаете къде и как да ни намерите.

Екипът на Proteam Building (част от HR Support)

Тиймбилдинг хроники (част 1) – Завръщане към смисъла или бягство от „шаблона“

Съмняваме се някой от читателите да е прекарал последните десетилетия като отшелник в  пещера или корабокрушенец на самотен остров. В случай, че не сте от споменатите „щастливци“ сме сигурни, че добре познавате понятието Team building. Може много от вас да са били „подложени“ на влиянието му-  къде с приятни къде с недотам чувства- имате какво да споделите по темата. Като стана въпрос за споделяне, ето нещо лично от човек с опит в провеждането на тиймбилдинг събития “…през последните десетина години те станаха все по-масови, все по-повърхностни, все по –предвидими…Превърнаха се в еквивалента на fast food за HR индустрията."

Вече често можете да чуете от служителите да казват  „Отново ли…пак ли ще играем някакви игри, пак ли ще се правим на маймуни?!“. Не можем да ги виним, нали?        Някъде по пътя от христоматииния експеримент на Е. Мейо (1933), където за първи път се появява идеята за такива активности до наши дни, тиймбилдингът се превърна от средство в самоцел, от предизвикателство в имитация на сплотеност. Смисълът се загуби! ДА, така е и НЕ, не е безвъзвратно!

Както Карлсон (онзи от покрива) казва „Най- сигурният начин да намериш нещо, което си загубил е да се върнеш там, където си го намерил.“ Ако се вслушаме в този далновиден съвет трябва да се върнем към насоките- изведени още при експеримента в заводите Хоторн. Остава ни да се надяваме, че ако днес те бъдат следвани смисълът на тиимбилдинга ще се завърне, така както е било замислено преди има-няма 80 години!

Ето ги и насоките:

  • Групите да се включат в такива активности резултатите, от които да ги карат да се чувстват горди от постигнатото
  • Активностите да развиват в групата чувства на откритост в отношенията  и  увереност в собствените сили
  • Активностите  да са така подбрани, че да предполагат саморегулация както по отношение на ресурсите и правилата , така и по отношение на конфликтите
  • Активностите и мениджмънта да не карат групата да се чувства принудена да се променя или да участва
  • Мениджъра да показва интерес към личното представяне на всеки един участник
  • Мениджъра да изрази гордост от постиженията на групата като същевременно дава конструктивна обратна връзка за представянето на екипите

Звучат ли ви познато? Не се съмняваме в това! Ето и други активности, за който сме сигурни, че са ви познати: ходене на боулинг, на „кръчма“, носене на еднакви фланелки и правене на групови снимки, заснемане на клипове, изнасяне на вечерни фирмени презентации в ресторанта…Списъкът е дълъг! Дали можем да кажем, че това са тиймбилдинг активности? Е, можем много до поспорим по въпроса. Важното е обаче, когато организираме тиимбилдинг да знаем, че въпреки и да живеем в много различна епоха от тази на Мейо, днес както и тогава за да сплотим екипа си е нужно нещо повече от това да наемем DJ, аниматори, ресторант – трябва да го изправим пред предизвикателство! Такова, в което да се участват доброволно, да изисква взаимна подкрепа, а резултатът да е повод за гордост.

Пожелаваме на всички колеги  успешен тиймбилдинг сезон!

На снимката е нашият великолепен екип- ангажиран с целта и следващ един път:)

Екипът на Proteam Building (част от HR Support)

 

HR Support Ltd вече е член на Българо-швейцарската търговска камара!

Сигурни сме, че това начало ще даде възможност на нас и на нашите настоящи и бъдещи клиенти още повече възможности за ползотвроно сътрудничество!

Отново за емоционалната интелигентност

Благодарим на HR Cafe Bulgaria в лицто на Митко Коларов за интересния разговор на тема "Емоционална интелигентност или  интелигентни емоции!

Гледайте видеото тук!

 

 

 

 

 

 

 

 

Какво мотивира българските мениджъри…и техните служители?

Народопсихологията се оказва важен фактор, когато се говори за мотивационни системи при различните националности. Ще ви запознаем с едно от многото изследвания, които го доказват и илюстрират недвусмислено. Приятно четене!

Преди 18 години в една пост тоталитарна България международен екип от психолози (Robert A. Roe, Elizabeth Dienes, Laurens A. Ten Horn, Irina L. Zinovieva ) провежда  изследване, което да разкриe мотивационните фактори при служителите на компании в три страни – Холандия, Унгария България.                                                                                                                      

Резултатите показват , че при българските служители броя на факторите, които могат да повлияват върху мотивацията и съответно върху поведението на служителите е най- малък (9 в сравнение с Унгария, където са 13).  Изведените  мотивационни модели  за всяка една от тези държави показват една интересна (аз бих я нарекъл тъжна) зависимост, която определя българският модел.  За разлика от служителите в Холандия и Унгария, за които един от най- силните (директни) мотиватори е получаването на положителна обратна връзка от вишестоящите в организацията и от клиентите, в Българския обратната връзка няма тази роля. Тук тя влияе индиректно и то само върху склонността за поемане на повече отговорности, но не и върху работното представяне, нито върху удоволствието от работата.  Друго  съществено различие открито в това изследване е силната зависимост на мотивацията на българските служители само от три фактора:

  • Заплащане и Кариерно израстване – могат директно да повлияят към демотивация,  когато нивата са ниски  
  • Сигурност на работното място (липса на съкращения) – което влияе положително върху въвлечеността в работният процес и върху удоволствието от работата

Ако трябва да обобщим изследването, то се очертава следната картина. Българинът е служител, на който задължително трябва да се предостави високо заплащане и много възможности за израстване, в противен случай той ще се демотивира (т.е. това се очаква по презумпция) . Също така трябва да му осигурим пълното спокойствие и сигурност в това, че по какъвто и да е повод той няма да бъде съкратен, уволнен или понижен  –  целта е  да  харесва работата си, да се чувства доволен от нея и да е мотивиран да я върши. И каквото и да става не си губете времето да му говорите и „давате акъл“ – той не се влияе от обратна връзка!

Как смятате променили ли са се нещата оттогава…..? smiley

p.s.  За тези от вас, които не са имали възможността да прочетат цялото изследване, пишете ни и ние с удоволствие ще ви го предоставим!

Ясен Димитров и целият екип на HR Support ltd

Снимка: http://www.artlex.com/ArtLex/m/motivation.html

Емоционална Интелигентност

Здравейте, колеги, приятели и всички, които като нас работят с предизвикателствата в човешките отношения!

Напоследък много се пише и говори по темата за емоционалната интелигентност  при управлението на човешките ресурси в компаниите.

На повечето от нас ни е ясно какво се крие зад това понятие…… Така ли е всъщност?

Лично аз колкото повече чета и посещавам семинари, толкова по-широка представа добивам , която е свързана с уменията, компетенциите и качествата свързани с Емоционалната Интелигентност.

В една от  последните статии, които прочетох  (3D ECI –S. Puravangara) e направено обстойно подреждане и систематизиране на понятието „Емоционална Интелигентност“, като е представено в три големи групи. Авторът нарича тези групи- 3D.

Първата е качеството да УПРАВЛЯВАШ И КОНТРОЛИРАШ СЕБЕ СИ. Тук се включват следните подгрупи:

– Да управляваш  мотивацията  и себеуважението си

– Да управляваш импулсите и емоциите си

Втората е умението да ВЗАИМОДЕЙСТВАШ С ОКОЛНИТЕ.  Тук подгрупите са:

– Да поддържаш взаимоотношения

– Да управляваш социалните ситуации

Третата е ДА СТРУКТУРИРАШ ЖИВОТА СИ. Подгрупите тук са три:

-Умението да запазиш способност за съчувствие и принципност в поведението

– Да се управляват стресови ситуации и неочаквани промени, идващи отвън

– Да запазиш позитивизъм и целеустременост

Въпросът ми към вас е:  Коя от изброените групи ви се струва най-значима за мениджърите на вашите компании? Как смятате, дали за различните браншове „мечтаните“  стойности и идеалните профили се различават по тези характеристики?

Ще сме ви благодарни да споделите мнението си с нас.

Ясен Димитров и екипът на HR Support

HR Support in “Working hours” on TV plus/Ейч Ар Съпорт в “Работно време” по ТВ плюс

 

Специални благодрности на екипа на “Работно време”!