Коментирай "мотивация"

ПЕТТЕ “СМЪРТНИ ГРЯХА” В УПРАВЛЕНИЕТО НА ЕКИПИ размисли върху теорията на Patrick Lencioni – част 3

Идва ред на грях №3: ЛИПСА НА АНГАЖИРАНОСТ

Липса на доверие и страх от конфликти са първите два гряха, за които говорихме. Те са „подготвили почвата“ за третия известен още като отсъствие на мотивация. Всички знаем колко деструктивно може да бъде това за индивидуалното представяне на служителите, но следвайки моделът на Lencioni, той поражда нещо още по-деструктивно за самата организация и то е усещане за неопределеност, липса на стандарти, занижени очаквания. 

Поради фалшивата хармония породена от страхът от конфликти, пазеща чувството за неуязвимост никой не е представил мнението си за пътя, по който трябва да върви екипа. Всеки привидно се е съгласил със стратегия, стандарт или с липсата на такива. Като резултат никой не вярва истински в пътя, който се очаква да извърви.Това се отнася с още по-голяма сила за мениджмънта, който освен да извърви този път трябва и да преведе екипите си по него.

Когато мнението ти не е чуто, когато предложенията ти не са били обсъдени – никой не е „отдаден“ на целите на компанията. Никой не е „купил“ настоящата стратегия и затова тя се следва само на думи. Тук идва въпросът дали, за да достигне да пълна ангажираност на екипa, винаги е нужен консенсус? Ще отговоря директно с думите на Lencioni:

„За бога не! Консенсус на всяка цена може да бъде нещо ужасно, което парализира екипа – в желанието му да се угоди на всеки. Това което е градивно се нарича да НЕ се съгласиш на 100%, но ДА се посветиш на постигането на 200 %. В края на краищата всеки има нужда да „претегли“ решението преди да се съгласи с него или не, но когато види логиката му ще е много по-склонен да го следва дори и скалата на вътрешните му емоции да е леко дебалансирана. Стига и неговата версия да е чута и зачетена.“

Дали сте попадали на подобни екипи? Сигурни сме в това.

Очакваме вашите коментари!

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

 

ПЕТТЕ “СМЪРТНИ ГРЯХА” В УПРАВЛЕНИЕТО НА ЕКИПИ размисли върху теорията на Patrick Lencioni- част 2

Всеки месец – до януари 2014 ще посвещаваме по една статия на тези „смъртни грехове“.  Ще споделяме опитът си и ще търсим да чуем вашия в желанието да се изградим като професионална общност и да се развиваме.


Идва ред на грях №2: СТРАХ ОТ КОНФЛИКТИ

След като видяхме как липсата на доверие е пагубна за изграждането на екипа, логично е това да създава условията и за втория „смъртен грях“- страхът от конфликти.

Тук на дневен ред застава въпросът: Конфликтите не са ли нещо, което трябва да избягваме и от което да предпазваме екипът си? Това, разбира се, се отнася с пълна сила за деструктивните конфликти. Тези, които атакуват личността и целят да репресират някого. За съжаление екипите, които не изграждат доверие между членовете си, не са склонни да влизат в разгорещени дебати по какъвто и да е повод! Дори тогава, когато те биха били изключително полезни за развитието на компанията. Например, когато в тях се обсъждат така наречените „нефилтрирани идеи“- ценен източник на нестандартно мислене, креативност, неподправеност на мненията. Когато човек не иска да напусне позицията на неуязвимост, коментирана от нас в първата част, той не е склонен да изказва гледни точки, които са  различни от тези ползващи се с  одобрение в организацията. Така отстояването на идеи, на идеология се заменя от завоалирани дискусии, конформистки коментари от привидно съгласие. Това оформя една фалшива хармония и е само въпрос на време да се появят сарказъм, клики и още по-голямо отчуждение между екипните играчи.

„Често в дисфункционалните екипи има множество избухвания, спречквания, крясъци и хората наричат това конфликт. Когато им кажа, че има страх от него, те ми отговарят – ние имаме недостиг на хармония и излишък от конфликт. Не- отговарям им аз – това, което имате в излишък е постоянно напрежение, а градивен конфликт липсва понеже неговата функция е на премахне причините за напрежението.“ (P.Lencioni )

Както виждате в основата на пирамидата застават двата смъртни гряха – липса на доверие и страх от конфликт.  Те са ясно разпознаваеми и сякаш присъстват в голяма част от компаниите без да им се обръща особено внимание, сякаш са нещо нормално. Разбира се, това е възможно, докато не се появят и другите слабости- тези,  които ще обсъдим с вас в следващите статии.

До тогава очакваме вашите коментариsmiley

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

 

ПЕТТЕ “СМЪРТНИ ГРЯХА” В УПРАВЛЕНИЕТО НА ЕКИПИ- размисли върху теорията на Patrick Lencioni

Сигурни сме, че голяма част от вас вече са прочели книгата на Lencioni  „The five dysfunctions of the team“. Ако е така, ще се съгласите, че би трябвало тя да е една от настолните книги за всеки организационен консултант. Понеже четенето на книги  не ни прави по-добри професионалисти, ако не споделим и приложим на практиката наученото, искаме да провокираме вас- нашите приятели да преживеем заедно поуките от тази интересна творба.


Всеки месец – до януари 2014 ще посвещаваме по една статия на тези „смъртни грехове“.  Ще споделяме опитът си и ще търсим да чуем вашия в желанието да се изградим като професионална общност и да се развиваме.

Ето го и грях №1: ЛИПСА НА ДОВЕРИЕ

Каква изненада… smiley

Ще кажете- думата доверие е толкова дъвкана. Обикновено тази тема се свързва с желанието за споделяне или изказване свободно на критики вътре в екипите. С даването и приемането на обратна връзка, с мотивацията. Lencioni  дава една по дълбинна перспектива на понятието като говори за доверие, базирано на уязвимост (vulnerability based trust). Според него истинското доверие е свързано с превъзмогването на страха от това да бъдеш уязвим от останалите в екипа и да изоставиш поведенията асоциирани със задкулисие, защитно поведение, налагане на маска на безпогрешност. Истината, с която сме абсолютно съгласни е че екип, изграден от непогрешими специалисти говори само за едно за това, че в този екип никога не се отива до и отвъд предела на възможностите му. Никога не се подлага на съмнение статуквото. Че винаги се играе безопасно и че това обслужва нуждата на хората да се чувстват НЕУЯЗВИМИ.

Истински сплотените екипи не се страхуват да „покажат мръсното си пране“. Хората в тях признават за своите грешки и своите слабости само поради една причина- понеже не изпитват страх от това да бъдат отхвърлени или „репресирани“. Може би това е най-важната част от груповата кохезия, която разграничава типичните от великите екипи.

Както винаги тази тенденция се подхранва от типа на лидерство в организацията. Ако имате лидери издигнати на пиедестал, които както си спомняме от близкото минало са прави дори и когато грешат, не можем да очакваме кой знае колко по-различни поведения и надолу в организацията. В тази връзка се сещаме и за един от съветите на човека, сочен като бащата на теорията за ситуационното лидерство Paul Hersey  „…най-силната причина да те приемат за лидер и да те следват, а не просто ти се подчиняват е да те виждат като човек, а не като идеализиран образ. Как да го постигнете? Много е просто. Показвайте слабостите си, признавайте грешките си и позволявайте на другите да виждат как ги преодолявате…“

Очакваме вашите коментари по темата.

 

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

 

ГНЕВЪТ-Емоцията, чието разбиране ще определя 21-ви век

Защо все по-често виждаме гневни хора?  На улицата, в офиса, в магазина….. Гневът е емоцията, за която  психолозите са длъжници в намирането на по-ефективните подходи за преодоляването й. Справянето с нея и с последствията, които причинява, ефекта й върху индивида и групата са едни от основните въпроси стоящи пред науката за човешките отношения следващите десетилетия.

Според  изследване на Blake and Harmin (2009, New York) гневът и причинените от него последствия са били в основата на:

  • 55% от случаите на издаване на присъди с продължителност над 3 години

  • 42% от случаите на уволнение на дългосрочно работещи служители

  • 38 % от случаите за доброволно търсене на помощ от  психотерапевт и  71% от случаите на принудителна хоспитализация

  • 70% от провалените взаимоотношения в личен и семеен план

  • 61% от загубата на постоянни клиенти

  • 33% от причините за провал на топ мениджъра на една компания по отношение на разпознаването му от служителите като техен лидер

Не можем да не забелязваме какво се случва и в нашето общество. Не глада, а гневът е този който изкара хората на улицата (както и редица други чисто български фактори smiley)

В следващите няколко месеца ние, екипът на HR Support ltd, ще посветим статиите в блога ни на това да разгледаме предизвикателствата, пред които тази емоция ни поставя в корпоративен контекст и заедно с вас, нашите колеги и приятели, да потърсим успешни модели за справяне с нея.

Нека да започнем от „главата на рибата“ и да се вгледаме в ГНЕВНИЯ МЕНИДЖЪР.

Всички сме го срещали. Той управлява като създава усещане за вина, страх и принуда в екипите. Често това е човек, който има потенциал да бъда лидер, но гневът го превръща просто в един „голям шеф“.

Влиянието, което оказва над служителите е наистина сериозно. То може да варира от преживявания на страх  и потиснатост до пълна загуба на мотивацията за работа, дори саботаж на усилията в екипа.

При всички положения гневът, особено когато говорим за хронично управление през гняв, екстремен авторитаризъм  и нисък контрол на емоцията, води до разцепление в екипа. В желанието си да се запази от гнева всеки човек реагира различно. Едни се опитват да му се противопоставят и да отговорят на „огъня с огън“. За тях е ясно какво става. Конфликта с мениджъра често е повод за уволнение, преназначаване, напускане…така най-борбените от екипа си отиват.

Други реагират като се идентифицират със силния, колкото по-силен и гневен е той, толкова повече гледат да го убедят, че са му лоялни, ценни, че го „обичат“. Смятаме, че всички от нас са запознати с термина „Стокхолмски Синдром“.  Да, така гневният мениджър се обгражда с вярна армия от послушни, ласкателни и изпълнителни служители. В желанието си да са по-близо до „лидера“, те често са принудени да доносничат, да казват на черното бяло, да премълчават…… И ако е останал екип след всичко описано си, представете климата в него!

За щастие има и трета категория хора- тези, които седят настрани от нещата. За да не се включат в играта на гнева, конфликта или подчинението, те поемат риска да се усещат изолирани, неразбрани, самотни. Чели ли сте „Чужденецът“ на Албер Камю?  Ето така се усещат! Тяхната сила е в това да оцеляват, в умението им да си запушат ушите, затворят очите и да продължат да си вършат работата. Защото я обичат? Или защото нямат друг избор? Благодарение на тях все пак такива работни групи продължават да произвеждат някакъв резултат.  

Какви са пътищата, по които можем да тръгнем, за да излезем от така описаният сценарий?

Да се смени ли мениджъра? Това често носи много негативи за организацията.

Да се работи ли с него?  Как? Тренинг, коучинг, терапия…?

Какво да се прави с екипа?

Ето това са темите, които ни се иска да обсъдим с вас.

Пишете- чакаме  да споделите опита си, всяко мнение е ценно!   

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Тиймбилдинг хроники (част 1) – Завръщане към смисъла или бягство от „шаблона“

Съмняваме се някой от читателите да е прекарал последните десетилетия като отшелник в  пещера или корабокрушенец на самотен остров. В случай, че не сте от споменатите „щастливци“ сме сигурни, че добре познавате понятието Team building. Може много от вас да са били „подложени“ на влиянието му-  къде с приятни къде с недотам чувства- имате какво да споделите по темата. Като стана въпрос за споделяне, ето нещо лично от човек с опит в провеждането на тиймбилдинг събития “…през последните десетина години те станаха все по-масови, все по-повърхностни, все по –предвидими…Превърнаха се в еквивалента на fast food за HR индустрията."

Вече често можете да чуете от служителите да казват  „Отново ли…пак ли ще играем някакви игри, пак ли ще се правим на маймуни?!“. Не можем да ги виним, нали?        Някъде по пътя от христоматииния експеримент на Е. Мейо (1933), където за първи път се появява идеята за такива активности до наши дни, тиймбилдингът се превърна от средство в самоцел, от предизвикателство в имитация на сплотеност. Смисълът се загуби! ДА, така е и НЕ, не е безвъзвратно!

Както Карлсон (онзи от покрива) казва „Най- сигурният начин да намериш нещо, което си загубил е да се върнеш там, където си го намерил.“ Ако се вслушаме в този далновиден съвет трябва да се върнем към насоките- изведени още при експеримента в заводите Хоторн. Остава ни да се надяваме, че ако днес те бъдат следвани смисълът на тиимбилдинга ще се завърне, така както е било замислено преди има-няма 80 години!

Ето ги и насоките:

  • Групите да се включат в такива активности резултатите, от които да ги карат да се чувстват горди от постигнатото
  • Активностите да развиват в групата чувства на откритост в отношенията  и  увереност в собствените сили
  • Активностите  да са така подбрани, че да предполагат саморегулация както по отношение на ресурсите и правилата , така и по отношение на конфликтите
  • Активностите и мениджмънта да не карат групата да се чувства принудена да се променя или да участва
  • Мениджъра да показва интерес към личното представяне на всеки един участник
  • Мениджъра да изрази гордост от постиженията на групата като същевременно дава конструктивна обратна връзка за представянето на екипите

Звучат ли ви познато? Не се съмняваме в това! Ето и други активности, за който сме сигурни, че са ви познати: ходене на боулинг, на „кръчма“, носене на еднакви фланелки и правене на групови снимки, заснемане на клипове, изнасяне на вечерни фирмени презентации в ресторанта…Списъкът е дълъг! Дали можем да кажем, че това са тиймбилдинг активности? Е, можем много до поспорим по въпроса. Важното е обаче, когато организираме тиимбилдинг да знаем, че въпреки и да живеем в много различна епоха от тази на Мейо, днес както и тогава за да сплотим екипа си е нужно нещо повече от това да наемем DJ, аниматори, ресторант – трябва да го изправим пред предизвикателство! Такова, в което да се участват доброволно, да изисква взаимна подкрепа, а резултатът да е повод за гордост.

Пожелаваме на всички колеги  успешен тиймбилдинг сезон!

На снимката е нашият великолепен екип- ангажиран с целта и следващ един път:)

Екипът на Proteam Building (част от HR Support)

 

Да развиваш търговски екипи – работа пълна с емоции!

Най-голямото предизвикателство, пред което се изправят много търговски мениджъри е предаването на уменията, които са ги направили успешни в продажбите към техните екипи. 

„Когато си бил „виртуозен“ търговец и това те издигне до ниво мениджър на търговски екип, вече не става въпрос за това какъв резултат „произвеждаш“- а за това какво можеш да накараш другите да произведат.“

Джак Уелч CEO GE

В  усилията си да постигнат тази цел посветените на каузата мениджъри инвестират пари и време в тренинг  часове за своите екипи. В твърде много от случаите усилията не довеждат до желаният резултат. Оправданията варират от „забравих“ и „не се чувствам комфортно с този скрипт“ до „кризата е виновна“ или „клиентите са идиоти“.

 

Неуморимите мениджъри обаче не се отказват и инвестират още повече време, пари и енергия в обученията по продажбени умения. КОЛЕГИ, СПРЕТЕ С ТАЗИ ЛУДОСТ! Причината, поради която вашите екипи не достигат очакваните нива няма нищо общо с продажбените умения, и има много общо с липсата на „меки умения“ или казано по друг начин Емоционална Интелигентност(ЕИ) при контакта с клиента.

Сега сигурно си мислите:

Защо по дяволите намесвате ЕИ? 

Защо трябва търговските екипи дори да чуват за нея?

Това поредната HR мода ли е?

Според определението на Леймън(Layman ) “емоционална интелигентност е умението да долавяш собствените и чужди емоции, да разбираш защо са изпитани и да адаптираш поведението си спрямо тяхс цел постигане на по-добър резултат от взаимодействието.“

В тази връзка нека  видим как  основните компоненти на ЕИ се съотнасят към темата за продажбите.

Себепознание:  Колко от вас са били в ситуация, в която „продажбата“ върви трудно и клиентът се съпротивлява, но вместо да направи една крачка назад, търговеца скача във „вербална атака“ като обстрелва отсрещната страна с безумно количество ненужна информация, опции, характеристики и пр., като така само отдалечава клиента от себе си? Защо консултанта реагира така?  Отговорът е прост! Реагира така, защото вътрешното му усещане за тревожност се е повишило и трябва да „изпусне“ парата…. За съжаление заедно с парата изпуска клиента. Това е типичен пример за липса на познание на собствените  реакции, емоции и поведение, а анализа на непродуктивните емоции е основна част от работата с ЕИ.

Емпатия: Ето друга история… Търговки представител е чакал дълго и е положил много усилия, за да достигне до среща с важен потенциален клиент. Срещата започва, но очевидно в главата на клиента има някакъв друг приоритет. Нещо го разсейва и тревожи, той проверява мобилния си телефон на всяка минута, оглежда се, не поддържа очен контакт, седи в края на стола. Търговец с ниско умения за емпатия „марширува“ направо през срещата, игнорирайки всички сигнали на несъгласие или апатия на отсрещната страна. Той има план и го следва- на всяка цена! Цената е, че продажбата не се случва. Емоционално интелигентният търговец би казал „Усещам, че днес не ви е до такъв тип срещи, така ли е? Сигурен ли сте, че искате да продължим със срещата- сега? Готов съм да договорим нов ден и час, ако  така ще бъде по-добре за вас.“ Последствията са ясни- спечелено доверие, спечелена симпатия, спечелен клиент!

Гъвкавост в поведението: Да съумееш да влизаш в различни поведенчески роли и въпреки това да бъдеш себе си! Умението на търговеца да долови и използва езика, на който говори човека отсреща, да разчита невербалните послания, да знае разликата между „съдържанието“ и „процеса“ в търговската  среща- това на прост език кара клиентите да се усещат харесани и в отговор да те харесат. А на колкото и продажбени „трикове“ да научите вашите търговци, ще се съгласите че хората купуват от хора, които харесват.

За да не спрете Вие да ни харесвате и да четете постовете ни, спираме дотук:)

На всички наши приятели-търговски мениджъри пожелаваме много продажби и доволни клиенти. Ако сте привърженици на „класическите“ търговски тренинги и търсите, например „7-те спусъка, с които да накараш клиента да каже ДА“ (една от най-популярните  книги за продажби написана от R.Granger), ние не отричаме тези подходи! Но смятаме, че за да задействат такива техники, първият спусък трябва да е умението да се скачим с клиента. Един от начините разбира се е през емоцията и подходите на ЕИ. 

От екипът на HR Support ltd

Трите Д-та на демотивацията

Мотивация на персонала – всеки си мисли, че прави максимума според възможностите си и когато не се получи си казва „…е, не всеки може да бъде мотивиран…Можеш да отведеш коня до водата, но не можеш да го накараш да пие“ . Дали наистина нещата изглеждат по този начин? Дали толкова малко зависи от мениджърите и от HR специалистите?

НЕ, ние НЕ МИСЛИМ ТАКА!

Колкото и да е трудно намирането на точния „индивидуален“ мотивационен подход, когато трябва да поведем, да мотивираме служителя към определени поведения има нещо, което е валидно и съотносимо към всеки един от хората в екипите ни – и това са поведенческите прояви на демотивацията. За всеки специалист, който управлява хора, бил той мениджър, HR или собственик на бизнес, разпознаването на поведенческите индикатори на демотивацията е основно умение в управление на екипа. В тази статия ще споделим с вас кои са трите най-чести поведения, зад които се разпознава съвкупността от негативни емоции и нагласи описвани като демотивационен синдром:

1. Изграждане на климат на дистанцираност, студенина и „псевдо-хармония“ в екипите. Никой с никого не се кара и не спори. Всички се разбират привидно добре- дори когато има причини за конфликт, то конфликт не възниква. Такъв вид екипен климат се характеризира с пасивно-агресивен тип комуникация , при която директните взаимодействия между служителите се извършват с „наложена маска“, но последващите действия често „саботират“ направените договорки и поетите ангажименти. Крайният резултат е пропуснати срокове, недоволни клиенти, ниски резултати.

2. Абсентизъм (Absenteeism) или твърде често отсъствие от работа. Тук става въпрос за отсъствия по различни причини- повишена“ болнавост“ (без наличието на хронично заболяване), лични и семейни проблеми и всякакви други причини „извън контрола“ на служителя, поради които все му се „налага“ да отсъства от работа. Имали ли сте случай, при който служител напуска понеже според него здравето му го налага и после разбирате, че той работи в друга компания здрав като „бик“? Типичен пример на пропуснати индикации за демотивация, които ако се уловят в началото изходът би бил различен.

3. Тотална липса на инициатива в служителите. Тук не говорим дори за такъв тип инициативност по отношение на срещи с клиенти или оптимизиране на процеси или нововъведения. Става въпрос за липса на желание и отказ за участие в предложения дори и за елементарни неща, касаещи екипа. Ето един пример: Управителя на фирмата е събрал екипа си и ги пита „Къде искате да организирам коледното парти тази година?…. Предложения?…… Кажете де……“ – пълно мълчание всеки си гледа в обувките, тишина. Недвусмислен сигнал на демотивация!

Сигурно и вие имате своите примери и поуки в контекста на откриването и на проявите на демотивация. Ще се радваме да ги споделите с нас!

Понеже за негативизма и демотивацията се твърди, че са заразни и вероятно всички ще се съгласим с това – колкото по-рано ги открием, толкова по-големи са шансове ни да ги неутрализираме.

Екипът на HR Support Ltd

Какво мотивира българските мениджъри…и техните служители?

Народопсихологията се оказва важен фактор, когато се говори за мотивационни системи при различните националности. Ще ви запознаем с едно от многото изследвания, които го доказват и илюстрират недвусмислено. Приятно четене!

Преди 18 години в една пост тоталитарна България международен екип от психолози (Robert A. Roe, Elizabeth Dienes, Laurens A. Ten Horn, Irina L. Zinovieva ) провежда  изследване, което да разкриe мотивационните фактори при служителите на компании в три страни – Холандия, Унгария България.                                                                                                                      

Резултатите показват , че при българските служители броя на факторите, които могат да повлияват върху мотивацията и съответно върху поведението на служителите е най- малък (9 в сравнение с Унгария, където са 13).  Изведените  мотивационни модели  за всяка една от тези държави показват една интересна (аз бих я нарекъл тъжна) зависимост, която определя българският модел.  За разлика от служителите в Холандия и Унгария, за които един от най- силните (директни) мотиватори е получаването на положителна обратна връзка от вишестоящите в организацията и от клиентите, в Българския обратната връзка няма тази роля. Тук тя влияе индиректно и то само върху склонността за поемане на повече отговорности, но не и върху работното представяне, нито върху удоволствието от работата.  Друго  съществено различие открито в това изследване е силната зависимост на мотивацията на българските служители само от три фактора:

  • Заплащане и Кариерно израстване – могат директно да повлияят към демотивация,  когато нивата са ниски  
  • Сигурност на работното място (липса на съкращения) – което влияе положително върху въвлечеността в работният процес и върху удоволствието от работата

Ако трябва да обобщим изследването, то се очертава следната картина. Българинът е служител, на който задължително трябва да се предостави високо заплащане и много възможности за израстване, в противен случай той ще се демотивира (т.е. това се очаква по презумпция) . Също така трябва да му осигурим пълното спокойствие и сигурност в това, че по какъвто и да е повод той няма да бъде съкратен, уволнен или понижен  –  целта е  да  харесва работата си, да се чувства доволен от нея и да е мотивиран да я върши. И каквото и да става не си губете времето да му говорите и „давате акъл“ – той не се влияе от обратна връзка!

Как смятате променили ли са се нещата оттогава…..? smiley

p.s.  За тези от вас, които не са имали възможността да прочетат цялото изследване, пишете ни и ние с удоволствие ще ви го предоставим!

Ясен Димитров и целият екип на HR Support ltd

Снимка: http://www.artlex.com/ArtLex/m/motivation.html