Лидерството със сигурност най-експлоатираната  от всички теми, присъстващи в организационното пространство. Феноменът лидерство провокира  интерес в много научни направления, които колкото и близки да са, предлагат различни  перспективи. Психология- организационна, индустриална и личностна, мениджмънт, поведенчески (и невро) икономикс, социология, политология и т.н.

Както често става една част от създадените теориите остават без реално приложение в практиката и биват „отмивани“ от ефекта на времето. Примери много.

Да си спомним за Алфред  Адлер  с неговият инстинкт за власт и доминиране (това е същият Адлер, който заедно със З.Фройд и К.Г.Юнг „наляха „основите на психоаналитичната теория в края на 19 век). Изглежда приносът му отдавна е забравен.

Теориите за „великият човек“ (The great man theory of leadership), създадена от Thomas Carlyle е друг такъв пример. Без да навлизаме в подробности, само ще споменем факта, че тя е била вдъхновена от лидери като Гай Юлий Цезар, Александър Велики, Чингис хан, а по образование Carlyle е историк.

Личностно центрирана (Trait) теория на Gordon Allport е поредната концепция, вдигнала много шум за времето си. Базирана върху 4000 английски думи, тя описва поведения свързани с лидерството и извежда 3 трейта.

Големи надежди са възлагани и на Поведенческите теории (теория на ролите- Pfeffer), Лидерството чрез участие (Lewin; Participative leadership), Лидерство на промяната (Burns; Transformational leadership). Списъкът може да бъде дълъг и отегчителен. Целта ни, разбира се, не е да ви отегчим.

Желанието ни е да породим дискусия сред професионалистите, работещи на фронта в HR и консултантската практика и така да изведем концепциите, които се възприемат като практически и приложими в съвременният корпоративен свят.

Ние също ще предложим нашият прочит и гледни точки за теориите, които смятаме за още „живи“ и актуални.

Ето я и първата:

СИТУАЦИОННО ЛИДЕСТВО (Hersey and Blanchard)- началото на съвременните концепции.

Може би най-голямото предимство на тази теория, създадена между 1970 -1980 години, е това че разглежда лидерството като поведенчески модел, който е подходящ или НЕподходящ за съответната социо-икономическа ситуация. Като разделят поведенията на лидера спрямо два критерия: 1. Отношение към задачата  2. Отношение към човешката страна на управлението, авторите извеждат четири типа поведенчески профила, като ги наричат S1, S2, S3, S4.

В последвалите си проучвания авторите правят принос и към темата мотивацията на служителите от съответният лидерски стил и извеждат 4 типа мотивационни поведения- D1, D2, D3, D4.

Приложимост в практиката:

Последните години, налагащи управление в криза, върнаха част от усещането за валидност и приложимост на тази теория, защото показаха ясно как рязката смяна на ситуацията изисква рязка смяна на стилът на управление. Тези, които успяха да го направят, не позволиха кризата да повлияе така силно на екипите им.

Все пак, най-голямата слабост на теоретичният модел на Hersey § Blanchard е малкото разнообразие от стилове- само четири. Това до голяма степен е обект на доразработване от последователите им, като към момента има автори, които предлагат седем стила, а един от най-популярните тестове за определяне на лидерският профил разглежда 8 такива (L.J.I.- formula 4 leadership). Смятаме, че като инструмент и теоретична основа L.J.I.  е  доста практичен и успешно може да се използва в процеси на коучинг, менторинг, тренинг програми или просто за личностно развитие.

Следващият месец ще представим друга лидерска концепция, а до тогава очакваме  да се включите в дискусията като отговорите на въпроса:

Кой са вашите любими теории за лидерство?

Екипът на HR Support ltd

Идва ред на грях №4: ИЗБЯГВАНЕ НА ОТГОВОРНОСТ

След като вече разгледахме как липсата на доверие, страхът от конфликти и отсъствието на ангажираност застават в основата на пирамидата, символизираща слабостите на екипа, сега ще  продължим да се изкачваме нагоре към върха й.

Под избягване на отговорност Lencioni разбира не само поемането на лична отговорност за изпълнението на отделни работни проекти или задачи. Акцентът,  който поставя е върху избягване „търсенето на отговорност“ е функция, която сме свикнали да асоциираме с отношенията на мениджмънта към подчинените  нива. В тази концепция слабост номер четири се разпознава главно, когато се наложи да се търси отговорност за действията на човек, който е на равно ниво в йерархията на компанията- не , че в други ситуации не присъства, просто в тази се очертава най-ясно.

„Повечето служители имат огромна трудност да изискват обяснение или „недай си боже“ коригиране на поведението на  равен на тях колега, защото това е свързано с голяма доза личностен дискомфорт. В случая нямат и причина да го правят, защото доверието липсва, страхът от конфликти е много висок, а ангажираността с целите изключително ниска.“

По този начин  работните стандарти се занижават и отиват на нива, които бавно, но сигурно водят към провал.

Това често е един от онези моменти в които знаем, че трябва да кажем нещо на свой колега, да му направим забележка. Като например, когато говори по телефона или си рови в лаптопа по време на екипна среща , но просто не го правим! Защо? Разбира се, защото нещата които ще последват от тук нататък могат да стресират повече нас, отколкото него . Да повлияят дълготрайно на ценното чувство за фалшива хармония– онова, което върви ръка за ръка със страхът от конфликти.

Примерите могат да бъдат много и със сигурност всички сме били участници в такива ситуации.

Дано следващият път, когато тръгнем да си прехапваме езика  си кажем:

„Ако всички сме наясно с целите на компанията ни, ако сме ги „купили“ и припознали като свои собствени, то тогава не само, че имаме право, но имаме и моралното задължение да говорим, да изискваме и да търсим отговорност. Това разбира се е само ако целите ни са общи, а за всички останали случаи е старата поговорка Мълчанието е злато.

Екипът на HR Support ltd ви пожелава много успехи през новата 2014-та!

Очакваме вашите коментари по темата!

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

 

Сигурни сме, че голяма част от вас вече са прочели книгата на Lencioni  „The five dysfunctions of the team“. Ако е така, ще се съгласите, че би трябвало тя да е една от настолните книги за всеки организационен консултант. Понеже четенето на книги  не ни прави по-добри професионалисти, ако не споделим и приложим на практиката наученото, искаме да провокираме вас- нашите приятели да преживеем заедно поуките от тази интересна творба.

Всеки месец – до януари 2014 ще посвещаваме по една статия на тези „смъртни грехове“.  Ще споделяме опитът си и ще търсим да чуем вашия в желанието да се изградим като професионална общност и да се развиваме.

Ето го и грях №1: ЛИПСА НА ДОВЕРИЕ

Каква изненада…

Ще кажете- думата доверие е толкова дъвкана. Обикновено тази тема се свързва с желанието за споделяне или изказване свободно на критики вътре в екипите. С даването и приемането на обратна връзка, с мотивацията. Lencioni  дава една по дълбинна перспектива на понятието като говори за доверие, базирано на уязвимост (vulnerability based trust). Според него истинското доверие е свързано с превъзмогването на страха от това да бъдеш уязвим от останалите в екипа и да изоставиш поведенията асоциирани със задкулисие, защитно поведение, налагане на маска на безпогрешност. Истината, с която сме абсолютно съгласни е че екип, изграден от непогрешими специалисти говори само за едно за това, че в този екип никога не се отива до и отвъд предела на възможностите му. Никога не се подлага на съмнение статуквото. Че винаги се играе безопасно и че това обслужва нуждата на хората да се чувстват НЕУЯЗВИМИ.

Истински сплотените екипи не се страхуват да „покажат мръсното си пране“. Хората в тях признават за своите грешки и своите слабости само поради една причина- понеже не изпитват страх от това да бъдат отхвърлени или „репресирани“. Може би това е най-важната част от груповата кохезия, която разграничава типичните от великите екипи.

Както винаги тази тенденция се подхранва от типа на лидерство в организацията. Ако имате лидери издигнати на пиедестал, които както си спомняме от близкото минало са прави дори и когато грешат, не можем да очакваме кой знае колко по-различни поведения и надолу в организацията. В тази връзка се сещаме и за един от съветите на човека, сочен като бащата на теорията за ситуационното лидерство Paul Hersey  „…най-силната причина да те приемат за лидер и да те следват, а не просто ти се подчиняват е да те виждат като човек, а не като идеализиран образ. Как да го постигнете? Много е просто. Показвайте слабостите си, признавайте грешките си и позволявайте на другите да виждат как ги преодолявате…“

Очакваме вашите коментари по темата.

 

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

 

Здравейте колеги, Честита нова година!

Нека започнем с нещо позитивно.

Добрата новина е че краят на светът се отлага, неизвестно за кога – повечето експерти твърдят, че е за след края на кризата, така  че ще има още дълго да си поживеем – Оп,… това май беше лошата новина!J

Така по всичко личи, че ни чака още дълго “бъхтене“ в попрището на организационното консултиране и управлението на човешките ресурси.  Затова решихме да обменим с вас няколко идеи във връзка с едно голямо направление от консултантската  работа, а именно  -добрите практики, които се използват при организационната промяна.

Организационна промяна, управление на промяната, преструктуриране на организацията, оптимизиране на процесите и екипите – това са все имена за едно и също нещо за пренареждане на „картите“ и обновяване на стратегиите на управление в една компания.

Тази тема придоби особен смисъл на глобално ниво през последните 3 -4 години и всички знаем причината. В България  тя не е преставала да бъде актуална през последните 20, като съм сигурен ,че няма човек от вас който да не получава “лека мигрена“ само от споменаването на думата ПРЕХОД!

Колкото и да са опорочени част от моделите на промяна и преход , трябва да отбележим и работещите методи за налагане на промяна. Ще изброим някои от тях под формата на кратки рецепти. Надяваме се да приемете метафората и да не забравяте , че добрият готвач винаги прибавя по нещо от себе си във всяко своя ястие.

Ордьовър – рецепта на Дж. Томсън:

Той ни представя предпоставките, които създават „почва“ , за да покълне  промяната

„Промяната е предизвикателство към стабилността, която намира израз в правилата, нормите и процедурите. Стабилността и установеният ред създават определеност и яснота при изпълнение на работата и предизвикват усещане за комфорт в служителите. Именно поради това промените естествено срещат много съпротиви, понеже те „предизвикват реда “ и създават неопределеност и тревожност. Тревожността трябва да бъде използвана като двигател на промяната – как да стане това?  Просто изградете такива нагласи и осъзнаване на състоянието на  компанията ви в момента, при която тревожността пораждана от статуквото  да бъде по-голяма и да предизвиква повече негативни емоции, отколкото тревожността пораждана от иницииране на промяна.“

Основно ястие- рецептата на Майкъл Биър:

Той  извежда и формула, според която:  Промяната=(Недоволство х Желаното Състояние х Практическият план за промяна ) >  Цената на промяната финансово изразена

Както се вижда според Биър промяната е функция на Неудовлетвореността от моментното състояние, добра визия за бъдещето и практична стратегия, която трябва да ни отведе там, а всичко това трябва да бъде предложено на разумна  за организацията цена.

Един наистина хубав десерт -рецептата на  Джон Уейкли:

„… съсредоточете се върху изграждането на „Велики Отбори“ , не на „Велики Хора “ или „Велика Бюрокрация“.  Делегирайте на подчинените си толкова отговорност , колкото интуицията ви  подсказва,  че е“ безопасно“ – веднага след това делегирайте още малко! Направете организацията толкова „плоска“,  че поради факта колко голям брой хора трябва да докладват на един мениджър той задължително трябва да делегира власт . Нека възлагането на задачи да спира до равнището на групата  и нека групата да е отговорна за резултата, но сама да решава кой е най-добрият начин за достигане на този резултат. Убедете всеки служител, че той има реално участие за достиженията на организацията и че именно за това той трябва да развие максимално потенциалът и способностите си.“

Каквито  причини и обстоятелства да са ви спирали до този момент, да стартирате процесите по въвеждане на организационни промени в компанията –в случаите, където има ясна нуждата от тях- началото на годината е подходящо време за ново начало. Ако вече сте решени да го направите ви пожелаваме успех, а за тези които са завършили този процес молбата ни е да споделите вашите „любими рецепти“.

Eкипът на HR Support