Идва ред на грях №3: ЛИПСА НА АНГАЖИРАНОСТ

Липса на доверие и страх от конфликти са първите два гряха, за които говорихме. Те са „подготвили почвата“ за третия известен още като отсъствие на мотивация. Всички знаем колко деструктивно може да бъде това за индивидуалното представяне на служителите, но следвайки моделът на Lencioni, той поражда нещо още по-деструктивно за самата организация и то е усещане за неопределеност, липса на стандарти, занижени очаквания. 

Поради фалшивата хармония породена от страхът от конфликти, пазеща чувството за неуязвимост никой не е представил мнението си за пътя, по който трябва да върви екипа. Всеки привидно се е съгласил със стратегия, стандарт или с липсата на такива. Като резултат никой не вярва истински в пътя, който се очаква да извърви.Това се отнася с още по-голяма сила за мениджмънта, който освен да извърви този път трябва и да преведе екипите си по него.

Когато мнението ти не е чуто, когато предложенията ти не са били обсъдени – никой не е „отдаден“ на целите на компанията. Никой не е „купил“ настоящата стратегия и затова тя се следва само на думи. Тук идва въпросът дали, за да достигне да пълна ангажираност на екипa, винаги е нужен консенсус? Ще отговоря директно с думите на Lencioni:

„За бога не! Консенсус на всяка цена може да бъде нещо ужасно, което парализира екипа – в желанието му да се угоди на всеки. Това което е градивно се нарича да НЕ се съгласиш на 100%, но ДА се посветиш на постигането на 200 %. В края на краищата всеки има нужда да „претегли“ решението преди да се съгласи с него или не, но когато види логиката му ще е много по-склонен да го следва дори и скалата на вътрешните му емоции да е леко дебалансирана. Стига и неговата версия да е чута и зачетена.“

Дали сте попадали на подобни екипи? Сигурни сме в това.

Очакваме вашите коментари!

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Всеки месец – до януари 2014 ще посвещаваме по една статия на тези „смъртни грехове“.  Ще споделяме опитът си и ще търсим да чуем вашия в желанието да се изградим като професионална общност и да се развиваме.

Идва ред на грях №2: СТРАХ ОТ КОНФЛИКТИ

След като видяхме как липсата на доверие е пагубна за изграждането на екипа, логично е това да създава условията и за втория „смъртен грях“- страхът от конфликти.

Тук на дневен ред застава въпросът: Конфликтите не са ли нещо, което трябва да избягваме и от което да предпазваме екипът си? Това, разбира се, се отнася с пълна сила за деструктивните конфликти. Тези, които атакуват личността и целят да репресират някого. За съжаление екипите, които не изграждат доверие между членовете си, не са склонни да влизат в разгорещени дебати по какъвто и да е повод! Дори тогава, когато те биха били изключително полезни за развитието на компанията. Например, когато в тях се обсъждат така наречените „нефилтрирани идеи“- ценен източник на нестандартно мислене, креативност, неподправеност на мненията. Когато човек не иска да напусне позицията на неуязвимост, коментирана от нас в първата част, той не е склонен да изказва гледни точки, които са  различни от тези ползващи се с  одобрение в организацията. Така отстояването на идеи, на идеология се заменя от завоалирани дискусии, конформистки коментари от привидно съгласие. Това оформя една фалшива хармония и е само въпрос на време да се появят сарказъм, клики и още по-голямо отчуждение между екипните играчи.

„Често в дисфункционалните екипи има множество избухвания, спречквания, крясъци и хората наричат това конфликт. Когато им кажа, че има страх от него, те ми отговарят – ние имаме недостиг на хармония и излишък от конфликт. Не- отговарям им аз – това, което имате в излишък е постоянно напрежение, а градивен конфликт липсва понеже неговата функция е на премахне причините за напрежението.“ (P.Lencioni )

Както виждате в основата на пирамидата застават двата смъртни гряха – липса на доверие и страх от конфликт.  Те са ясно разпознаваеми и сякаш присъстват в голяма част от компаниите без да им се обръща особено внимание, сякаш са нещо нормално. Разбира се, това е възможно, докато не се появят и другите слабости- тези,  които ще обсъдим с вас в следващите статии.

До тогава очакваме вашите коментари

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

След като в предишния пост обсъдихме влиянието на гневните мениджъри върху  хората от екипите им, сега искаме да се обърнем към проявите на гняв в самият екип. Ще попитате, това не е ли историята на конфликта и ще ви отговорим  „НЕ, по-често това е историята на „безсилието“ в различните му форми“.

Много екипи биват упреквани , че не произвеждат резултат  или  че произвеждат просто колкото да съществуват. Ако са търговски – ясно е откъде може да дойде това усещане. Невъзможността за изграждане на връзка с клиента, ниската мотивация, пасивните поведения са естественият израз на емоционален дискомфорт. При други екипи творческият застой, пропускането на срокове, размиването на отговорности  могат да бъдат „червената лампа“ , която да подава сигнала за високи нива на гняв и недоволство в системата.

Причините за гневът могат да бъдат толкова разнородни, колкото и причините за неуспехите на една компания.

• разминаване между персоналните  ценности на служителите и тези залегнали във фирмената култура
  

• липса на вътрешна справедливост или по-точно на субективното усещане за нея
  

• управление насочено само върху финансовите измерители изцяло за сметка на човешкия фактор
  

Каквито и да са причините  гнева се и зразява по един от двата начина- хората си отиват от компанията или компанията си отива от „сърцата на хората“. Във времена на криза и несигурност по-вероятен е втория вариант. Когато това се случи, говорим за липса на интегритет. По какво ще познаем, че този процес се случва в екипа? Индикаторите са много затова ние само ще започнем изброяването им, а завършването на списъкът очакваме да дойде от вас.

1. Мнителност, недоверие, всеки си пази гърбът
   

2. Хората възприемат собственото си поведение като начин да компенсират някаква несправедливост („Колегата ми винаги получава отпуск, когато си иска, а на мен все ми се отказва, затова следващия път, когато искам да почивам направо си вземам болничен без да обсъждам отпуските с никого!“ )   
   

3. Търсене на допълнителна компенсация за всяка допълнителна активност, която се налага да свършим
   

4. Всеки в компанията твърди, че усеща недооценен и не добре платен, но когато се дава възможност да се заработят  допълнителни пари или да се увеличат професионалните компетенции, никой няма желание да го направи
   

5. …………………………….Очакваме вашите мнения!
   

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Защо все по-често виждаме гневни хора?  На улицата, в офиса, в магазина….. Гневът е емоцията, за която  психолозите са длъжници в намирането на по-ефективните подходи за преодоляването й. Справянето с нея и с последствията, които причинява, ефекта й върху индивида и групата са едни от основните въпроси стоящи пред науката за човешките отношения следващите десетилетия.

Според  изследване на Blake and Harmin (2009, New York) гневът и причинените от него последствия са били в основата на:

• 55% от случаите на издаване на присъди с продължителност над 3 години
  

• 42% от случаите на уволнение на дългосрочно работещи служители
  

• 38 % от случаите за доброволно търсене на помощ от  психотерапевт и  71% от случаите на принудителна хоспитализация
  

• 70% от провалените взаимоотношения в личен и семеен план
  

• 61% от загубата на постоянни клиенти
  

• 33% от причините за провал на топ мениджъра на една компания по отношение на разпознаването му от служителите като техен лидер
  

Не можем да не забелязваме какво се случва и в нашето общество. Не глада, а гневът е този който изкара хората на улицата (както и редица други чисто български фактори )

В следващите няколко месеца ние, екипът на HR Support ltd, ще посветим статиите в блога ни на това да разгледаме предизвикателствата, пред които тази емоция ни поставя в корпоративен контекст и заедно с вас, нашите колеги и приятели, да потърсим успешни модели за справяне с нея.

Нека да започнем от „главата на рибата“ и да се вгледаме в ГНЕВНИЯ МЕНИДЖЪР.

Всички сме го срещали. Той управлява като създава усещане за вина, страх и принуда в екипите. Често това е човек, който има потенциал да бъда лидер, но гневът го превръща просто в един „голям шеф“.

Влиянието, което оказва над служителите е наистина сериозно. То може да варира от преживявания на страх  и потиснатост до пълна загуба на мотивацията за работа, дори саботаж на усилията в екипа.

При всички положения гневът, особено когато говорим за хронично управление през гняв, екстремен авторитаризъм  и нисък контрол на емоцията, води до разцепление в екипа. В желанието си да се запази от гнева всеки човек реагира различно. Едни се опитват да му се противопоставят и да отговорят на „огъня с огън“. За тях е ясно какво става. Конфликта с мениджъра често е повод за уволнение, преназначаване, напускане…така най-борбените от екипа си отиват.

Други реагират като се идентифицират със силния, колкото по-силен и гневен е той, толкова повече гледат да го убедят, че са му лоялни, ценни, че го „обичат“. Смятаме, че всички от нас са запознати с термина „Стокхолмски Синдром“.  Да, така гневният мениджър се обгражда с вярна армия от послушни, ласкателни и изпълнителни служители. В желанието си да са по-близо до „лидера“, те често са принудени да доносничат, да казват на черното бяло, да премълчават…… И ако е останал екип след всичко описано си, представете климата в него!

За щастие има и трета категория хора- тези, които седят настрани от нещата. За да не се включат в играта на гнева, конфликта или подчинението, те поемат риска да се усещат изолирани, неразбрани, самотни. Чели ли сте „Чужденецът“ на Албер Камю?  Ето така се усещат! Тяхната сила е в това да оцеляват, в умението им да си запушат ушите, затворят очите и да продължат да си вършат работата. Защото я обичат? Или защото нямат друг избор? Благодарение на тях все пак такива работни групи продължават да произвеждат някакъв резултат.  

Какви са пътищата, по които можем да тръгнем, за да излезем от така описаният сценарий?

Да се смени ли мениджъра? Това често носи много негативи за организацията.

Да се работи ли с него?  Как? Тренинг, коучинг, терапия…?

Какво да се прави с екипа?

Ето това са темите, които ни се иска да обсъдим с вас.

Пишете- чакаме  да споделите опита си, всяко мнение е ценно!   

Eкипът на HR Support

info@hrsupport-bg.com

Мотивация на персонала – всеки си мисли, че прави максимума според възможностите си и когато не се получи си казва „…е, не всеки може да бъде мотивиран…Можеш да отведеш коня до водата, но не можеш да го накараш да пие“ . Дали наистина нещата изглеждат по този начин? Дали толкова малко зависи от мениджърите и от HR специалистите?

НЕ, ние НЕ МИСЛИМ ТАКА!

Колкото и да е трудно намирането на точния „индивидуален“ мотивационен подход, когато трябва да поведем, да мотивираме служителя към определени поведения има нещо, което е валидно и съотносимо към всеки един от хората в екипите ни – и това са поведенческите прояви на демотивацията. За всеки специалист, който управлява хора, бил той мениджър, HR или собственик на бизнес, разпознаването на поведенческите индикатори на демотивацията е основно умение в управление на екипа. В тази статия ще споделим с вас кои са трите най-чести поведения, зад които се разпознава съвкупността от негативни емоции и нагласи описвани като демотивационен синдром:

1. Изграждане на климат на дистанцираност, студенина и „псевдо-хармония“ в екипите. Никой с никого не се кара и не спори. Всички се разбират привидно добре- дори когато има причини за конфликт, то конфликт не възниква. Такъв вид екипен климат се характеризира с пасивно-агресивен тип комуникация , при която директните взаимодействия между служителите се извършват с „наложена маска“, но последващите действия често „саботират“ направените договорки и поетите ангажименти. Крайният резултат е пропуснати срокове, недоволни клиенти, ниски резултати.

2. Абсентизъм (Absenteeism) или твърде често отсъствие от работа. Тук става въпрос за отсъствия по различни причини- повишена“ болнавост“ (без наличието на хронично заболяване), лични и семейни проблеми и всякакви други причини „извън контрола“ на служителя, поради които все му се „налага“ да отсъства от работа. Имали ли сте случай, при който служител напуска понеже според него здравето му го налага и после разбирате, че той работи в друга компания здрав като „бик“? Типичен пример на пропуснати индикации за демотивация, които ако се уловят в началото изходът би бил различен.

3. Тотална липса на инициатива в служителите. Тук не говорим дори за такъв тип инициативност по отношение на срещи с клиенти или оптимизиране на процеси или нововъведения. Става въпрос за липса на желание и отказ за участие в предложения дори и за елементарни неща, касаещи екипа. Ето един пример: Управителя на фирмата е събрал екипа си и ги пита „Къде искате да организирам коледното парти тази година?…. Предложения?…… Кажете де……“ – пълно мълчание всеки си гледа в обувките, тишина. Недвусмислен сигнал на демотивация!

Сигурно и вие имате своите примери и поуки в контекста на откриването и на проявите на демотивация. Ще се радваме да ги споделите с нас!

Понеже за негативизма и демотивацията се твърди, че са заразни и вероятно всички ще се съгласим с това – колкото по-рано ги открием, толкова по-големи са шансове ни да ги неутрализираме.

Екипът на HR Support Ltd